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浅谈企业信息管理系统毕业论文
摘要:信息技术水平的不断革新，使得电子技术在国内经济发展过程中扮演角色的重要性日益凸显，从初始阶段的辅助作用，逐渐演变为现金企业间发挥竞争优势的舞台。本文从系统角度出发，研究分析了基于dbms的数据处理与信息管理系统如何为企业在信息系统构建的过程中发挥支持作用的过程。
企业的管理系统的作用是利用人的主导作用，辅助以现代的计算机软、硬件设备、通信网络以及办公设备等物质支持，进行的企业运营信息的收集、储存、加工、传输以及维护，进而达到提高企业日常营运效率提高，战略决策水平的增强效果。根据上述企业管理系统的作用分析，我们不难发现，该系统需要具备的功能模块需要包含以下几个方面：
(2)企业决策支持系统。
根据上述对企业管理信息系统的概述，我们不难发现，在该系统的建设过程中的构建重点包括以下几个方面：
(一)决策支持系统。
该部分功能模块系统的基本原理是将数理统计作用于企业内收集到的经济数据，以经济学角度构造出的数学模型获得的数字结果验证经验所得的结论。利用数理统计以及计算机模块系统模型建立的综合，可将决策支持系统的建模步骤定为以下几步：
(1)企业统计决策理论的整理与陈述。
(2)决策理论的数学模型架构。
(3)决策计量的经济模型架构。
(4)获得数据。
(5)决策计量的经济模型参数估计。
(6)利用假设条件进行检验。
(7)进行预报或预测。
(8)实现模型控制以及模型制定方案的策略。
(二)财务信息系统。
企业的财务信息管理是以传统的会计管理为中心，以提高盈利、降低成本、发展生产为目的，对企业内运营的资金从组成到补偿，均要做出详细的预测、科学的计划、合理的控制和严格的监督，综上所述，企业的财务信息管理系统的功能是以科学合理的核算、监督配合资金控制来保证企业的生产和销售。
根据财务信息系统的功能要求，我们可以将财务信息模块的功能划分成若干个子模块，来实现对企业财务的科学管理：
(1)账务子模块：收集企业营运过程中产生的各类会计单据，以会计法写入数据库的“账簿”部分，并在数据库内进行适当的分类及管理。
(2)财务情报模块：收集企业外部的情报，内容以政府部门、银行、资金市场等机构的资金源和投资机会，最终以文件形式汇总，实现企业的财务控制手段。
(3)财务计划模块：预存或重新生成企业的财务计划，对企业的流动资金、固定资金、收支计划等进行统一的编制控制。
(4)投资管理模块：对企业主要领导人的决策以及投资项目进行数学分析以及客观评价，对投资项目进行适当的绩效考核，模拟项目的投资收益情况。
(5)会计核算模块：与账务模块相配合，核算企业的成本、收入和利润，并满足任意时刻打印审计报表的要求;财务系统模块主要关注的是对信息的分类整理以及查询功能的实现还有对资金投资的评价，因此，该系统模块需要注意的内容需要与经济学原理和国家政府机构的政策相关，所以，模块的判断标准需要具有较强的原则性，并且原则需要时常根据市场需求做相应调整。
企业的人力资源管理是对企业内人才资源的优化配置，对人才的吸收、开发、利用等任务作出科学的计划和控制。需要研究的内容包括人与人之间的关系调整、人与职位需求之间的调整，便于企业以最佳的组织分配形式将所有的人力资源实现最优配置。该系统需要满足的功能要求包括：
(1)保证企业的劳动力数量以及专业人才充足，满足现阶段及未来一定时期内企业的发展要求。
(2)对现有企业员工进行培训，提高员工的个人素质以及技能水平。
(3)配合员工个人的职业规划，做好单个岗位的员工考核、选拔和任用，以期充分发挥员工的才干。
(4)采取物质奖励或者思想教育等措施对员工进行工作积极性的激发和维持。
(5)根据现代市场的法律法规要求，合理协调企业与员工之间的劳务关系，做好工资以及福利的发放任务。
(四)信息图表的设计。
上述的几种企业管理功能模块都需要最终能够直观的反应给领导人企业的各项经营信息，便于其作出经验性决策或者人事调整等，因此，信息图表的模块设计显得尤为重要。
对于图表的构建要求，需要做到以下几点：功能明确;流程图清楚、简洁、直观;格式简单，易懂、易填、易看;资料详尽;资料重复内容少;表格联数合理;表格流程合理;表格的体制数量恰当。图表的计算机管理，不仅是为了减少人力资源的负担，更是为了今后为企业做出各方面的决策做基础的备用数据整理。在一个企业内，尤其是图表管理的科学性和简易性，将能够从最细微处反映出企业的管理技术水平高低。
企业管理信息系统是将企业的运营、人才资源的发挥以及先进的电子通讯技术等结合为一体的现代化管理体系，它能够反映的不仅仅是一个管理的系统，更反映了一个社会系统。这种信息管理系统需要时时面临技术革新和市场、社会的环境变化提出的改革挑战。这种管理系统是一方系统性强、多学科交叉却又属于边缘性的研究领域，正是因为其复杂的组成结构和设计流程，需要企业以及系统开发人元投入更多的精力，不断将其完善，成为我国经济腾飞的助燃剂。
浅谈企业文化毕业论文
企业文化是20世纪80年代以来企业管理学中分化出来的一个新理论。它是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的企业经营哲学、行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业文化分为企业道德文化、制度文化和物质文化三个层次。道德文化是企业文化中最根本的，它决定着其它文化活动以及员工的实践活动方向。
企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化。优秀的企业文化能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观；能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地加以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力和向心力。
道德文化体系的核心是正确处理效益目标与责任目标、物质文明和精神文明的关系。企业道德文化建设要以生产经营活动为中心，以保证企业两个文明建设协调发展为目标，以提高员工的思想道德素质和技术、技能水平为出发点和落脚点，建立以社会公德、职业道德、家庭美德为内容的统一的、系统的、协调的道德文化体系，以期在员工中形成对企业共同价值观的认知、认同，使其在思想感情上、价值取向上和行为规范上都保持高度一致，以产生较大的凝聚效应和震撼效应，因此，企业道德文化具有导向、约束、凝聚、融合、辐射等功能。导向作用，即把企业员工引导到确定的价值目标上来；约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体的统一的价值观中去；辐射作用，指其不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。
当前企业道德文化建设的范畴主要包含四个方面：质量第一，用户至上；诚实守信，以人为本；团队合作，整体优势；学习创新，争创一流。“质量第一”，即以优良可靠的产品质量与服务质量取信于市场，这就使得企业行为的出发点落到了“利他”的道德上；而保证质量的优良可靠，离不开企业员工的合理构成，这就需要管理者以“人”全面发展为重心的道德化管理来处理内部各种关系，增强向心力与凝聚力，调动全体员工讲求质量信誉的积极性。“用户至上”，则是在质量可靠的基础上，进一步为消费者着想，以更优质的商品售前、售中、售后服务使消费者满意。其出发点与实施的全过程，本身就突出了企业行为的道德性。
目前，市场竞争已全面进入企业间的“形象竞争”时代，新一轮的竞争不仅仅停留在经济效益上，而是体现为社会效益、环境效益的竞争，是精神文化、伦理道德、文明程度的竞争。这类竞争的实质，促使现代企业进行新的形象定位，即除了以利润为标志的经济效益，还要更重视它所承担的社会政治和道义责任。这包括：遵守国家的法规和法令、按期纳税；对社会的责任，体现为提供就业机会、支持社会福利事业，保护并美化自然环境；对顾客的责任，则包括价格合理、质量可靠、服务热情周到；对职工的责任，在于提供良好的工作环境、合理的劳动报酬、和谐的人际关系、公平的发展机会；对投资者的责任，包括保障投资的安全、股息的获得等等。在现阶段，规范化的社会主义市场经济，对企业的道德伦理提出了更高的要求。一个企业越是讲求道德，就越有可能赢得市场及社会公众的信任与赞誉，就越能树立企业的良好形象，形成巨大的无形资产，并在市场竞争中获得主动。
道德的规范性包含两层意思：一是指增强职业道德规范对员工行为的约束力和影响力，使之真正内化为他们的道德自律，成为其自觉行动；二是指注重职业道德规范建立和操作过程本身的规范性和合法性，使組织的职业道德规范与社会公众利益和国家的法律法规协调一致。前者涉及职业道德规范的外在功能，后者涉及职业道德建设和操作过程的“自律”问题。建立企业道德行为规范，明确道德标准体系，形成既与社会主义道德要求相一致、又具有鲜明时代特色和行业特色的“企业道德文化”，将道德标准细化为行为规范，促进职工养成文明的语言和行为习惯；并通过各种不同方法深入广泛地宣传教育培训，强化道德说服力和道德劝导力的作用。使文字化的要求变为具体的、可视的言行规范，起到导向示范作用；同时也可在道德文化建设的过程中不断地纠偏、扩展，保证企业道德文化建设正常进行。
企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先，领导者要扮演“布道者”和“育才者”的角色，通过向员工传达企业的愿望、核心价值观，关注员工的成长，为员工的全面发展提供指导和服务，以提高企业凝聚力和激发员工的潜能。其次，领导者要坚定信念，要在每一项工作中体现企业的价值观。其三，领导者要注意与下属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们的信任。让管理亲和于人，管理者与员工彼此间在无拘束的交流中可以互相激发灵感、热情和信任。
首先要建立道德制度。所谓道德制度，是指将道德生活中的部分人伦关系和道德活动方式文明化、正规化。其次要将道德建设与企业内部管理制度的建立相结合。价值观的形成是一种个性心理的累计过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理行为只有经过强化并加以肯定，才能形成习惯并稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。通过内部激励和约束机制的建立，以保证道德文化的正常有序开展。要把精神激励与物质激励结合起来，考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自觉地接受指导这种行为的价值观念，从而使企业的价值观念为全体员工所接受，逐渐形成优良的企业文化。加强道德文化建设的管理企业文化重塑必须务实。企业道德文化的建设要与社会经济和文化的发展、企业的发展相结合，要将道德文化建设纳入企业战略发展框架之中，与企业内部的制度建设相同步；道德建设的管理基础是企业内部的激励机制，制度保障机制和组织保障制度。首先要建立日常的管理机构，负责道德文化建设的日常管理工作，制定相应的计划，组织检查考核和总结；其次，道德文化建设要同企业其他管理工作一同研究、部署、检查、考核和总结，才能保证道德建设的实施结果。坚持“以德治厂”，加强企业道德文化体系建设，是一项系统工程，也是一个长期的历史性任务，需要进行坚持不懈的努力，需要动员各方面的力量，充分利用一切宣传教育渠道，不断探索更有效的方式方法。企业应把建立统一的价值观念体系的工作做细、做实，以进一步提高企业的整体形象水平，提高员工整体素质水平，提高企业核心竞争力，确保企业持续健康发展。
浅谈企业文化毕业论文
随着我国经济的高速发展，国内企业也逐渐意识到自身应当要制定一些战略来达到相应的经济目标。企业会计文化可以帮助企业更好的实现自身的经济目标，还能够多维度体现出会计人员各方面素质水平以及企业文化精神。企业战略和企业会计文化均是企业发展的重要因素，企业应将二者有机的结合起来，逐渐营造出一个合适的企业会计文化环境，为企业长期生存发展打下基础，从而更好地为企业服务。我们着重对发展型、稳健型、收缩型三种战略类型企业的会计文化现状进行分析研究。
关于企业会计文化的内涵，不同学者对其界定有一定的差异性，大多数学者认为：企业会计文化具有普遍性、滞后性及正反性的特点，其发展是一个自由的过程。企业会计文化对企业内部员工的精神层面具有较大的影响，它的目的是多面性的。企业会计文化包含的内容是多面性的，它应是在基于特定的社会经济条件下的企业物质、制度、精神等各方面文化为一体的综合性文化。由此可见，对一个企业来说，企业会计文化极其重要，它是一个企业的灵魂所在。一个企业的企业文化囊括的范围较广，主要包括企业技术文化、企业环境文化、企业行为文化、企业人文文化、企业物资文化、企业精神文化等等。这些企业文化与企业会计文化相互影响，任何一个内容没有做好，都会对企业会计文化造成重大影响。
1.2企业战略。
一个企业在发展的过程中，必须制定自身的发展战略。企业战略可以分为三大部分：整体性的企业战略、竞争性的企业战略以及职能性的企业战略。各大战略的制定都是为企业的成长及竞争服务的，企业必须立足于自身实际情况并根据环境的变化来制定相关战略，以保证自身资源能够得到合理的利用，自身实力能够得到合理的发挥，从而形成自身竞争优势，以保证能够在市场竞争中占有更多优势。当今社会的市场竞争越发激烈，企业的生产及生存环境较之以往会更加恶劣，面临来自国内外市场的竞争也日益加剧，所以现代企业的战略制定要求也越来越高。不同的企业所采取的市场战略也不完全相同。通常情况下，一些刚处于起步发展阶段的企业会选择发展性战略；成熟稳健型的企业会选择稳定型战略；在面临经营亏损等经营状况不佳情况时，大多数企业会选择收缩型战略。但是，无论是选择何种企业战略类型，都应立足于企业的根本，以尽可能为企业带来利润作为基本出发点。当今社会，企业管理逐步向战略型管理靠拢，但从目前企业文化的现状来看，企业会计文化的建设与普通经济业务的发展匹配度更高。所以说，建立起一个企业战略文化的会计文化已经是亟待解决的重点问题，但是，目前国内外与会计战略性理论相关的内容仍不够全面，战略会计文化还面临着许多的实际问题没有解决。因此，一个企业要想持续性的发展，就必须具备不同的战略思维，结合自身的企业文化制定合适的战略，从而增强企业的竞争力，获得市场竞争优势，这具有重要的现实意义。
目前，我国与发达资本主义国家还存在一定的差距，因此，我国企业战略的制定必须牢牢结合现实国情，国家应当大力支持创办企业，企业在成立后首先就是寻找能够发展壮大企业的方法。因此，大部分企业在成立初期都会采用发展型的战略。发展型战略主要是以实现企业的全面发展为目的，企业的发展壮大需要资金的支撑，故很多企业会采用融资手段进行资金筹措，同时，企业的壮大还需要进行资金借贷，而债务也为企业带来了资金杠杆效应，一定程度降低了企业的总资产回报率，这也就是为什么创办初期的企业总资产回报率会在较长一段时间内徘徊在低水平的原因，这个时期企业的主要特点是“负债高、收入高、分配少”。
对于此类型的企业，其会计文化的建立应采取渐进型模式，即逐步发展，逐步完善，保持与企业共进的模式。一个新成立的企业，当其采用发展型战略时，它的会计文化也需要跟上变化，早在公司刚成立时就应当规范会计行为及工作作风，以保证后期能够有效补救，以免留下难以弥补的漏洞。作为一个企业的管理者，应当明白会计文化的形成需要很长的一段时间，一些好的“素质”需要慢慢地培养起来，从而逐渐形成了良好的会计文化。
对于一些已经走上发展正轨的企业来说，他们大多会选择稳健型的发展战略。一个企业若采用稳健型战略，那么它会将现存资源的配置与提升资源使用效率二者有机结合起来，并将其作为重点任务来解决，通常情况下，企业的发展是依赖与其所储备的前期利润资金。会计环境在一个企业中作用重大，而稳健型企业的会计环境会影响到会计文化。会计环境可分为主观与客观环境，其中主观环境主要是指会计的存在方式、工作方式、员工职业素养、员工技术能力等等；会计客观环境包括企业人文氛围、面临的经济形势、相关法律法规等等。一个企业若处于稳健型发展阶段，财务人员的工作内容也同样具有稳健性的特点，甚至会计人员的工作就是固定式的，在这样的战略条件下，公司的会计文化便会显得缺少创新特色，这与公司的战略是密切相关的，在此环境下，企业会计人员便可能较容易的产生消极的工作态度，甚至可能出现办事浮夸的现象，这就要求企业应当引进新的管理元素，不断激发员工工作积极性，为企业会计文化添入更多色彩。
企业在生存发展的过程中，也可以针对当前所面临的.一些情况采取收缩型战略，通常情况下，收缩型战略是指企业对现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退。在采用收缩型战略时，企业可采取放弃某些市场或产品的手段来达到短期性的市场战略要求，当然，在正常情况下，收缩型战略只是一种战略上的过度，是企业为后续发展而临时采取的一种对策。当一个企业采取收缩型战略时，一般都会严格的把控企业资源的配置，降低资源消耗，尽量把增加现金的流入作为主要目标，尽量的节约成本开支，集中人力物力于企业的主要业务上，从而增加企业的凝聚力，提升市场竞争力。因为这类企业在过去的扩张中遇到了困难，也很可能在不断的扩张中形成了巨大的债务负担，陷入经营的困境中，将不得不为了财务上的问题做应对工作。总而言之，收缩型战略的财务特点是“高负债、低利润”。企业选择了收缩型战略，那么便会存在更多的被并购的可能性。部分收缩型企业会采用精简人员、减少开支的手段来应付财务上的支出，而一旦企业采用裁员来方式，企业员工的工作积极性会受到挫伤，在工作中难免产生不良情绪，这样不仅会影响到其它员工的积极性，也会对企业会计文化产生不良影响。在当今时代，一个企业的工作环境对企业的发展是具有重大影响的，企业领导应当重视会计的战略管理，必须重视心理因素与文化建设对企业的重要影响作用。在企业战略管理会计文化中，影响最大的就是员工产生抵触性的工作心理，一旦会计人员产生此类心理，对于会计文化制度的建立是极其不利的。因此，当一个企业采取收缩型战略的时候，企业应当更多的注意员工的情绪，不能一味加大其工作压力，只有员工的工作积极性提高了，这样才有利于会计文化的建设。
对比以上三种不同战略下的企业会计文化，我们可以得出以下结论：当企业采用发展型战略时，必然会存在企业的不断扩张，因此其人员的需求量也会逐渐增多，但是在扩张中的企业缺乏稳定性，员工会对公司产生不满意情绪，容易造成消极的工作态度，因此，企业文化也难以得到更好的完善，在不完善的企业文化下，员工之间也容易因相互监督不够，而造成工作舞弊的现象；当企业采用稳健型战略时，公司的一些规章制度已经成型，也相对比较稳定，对员工的约束力也较强；当企业采用收缩型战略时，因为可能会进行裁员，会造成员工产生抵触的思想，同时因为会降低招入职工的学历要求，会进一步降低公司的人才水平，可能会存在企业监管不严，从而导致企業内部徇私舞弊现象的发生。一个企业必须有自身的企业文化，会计文化作为企业文化的重要部分，其建设也必须依赖于严格的制度，而在这种制度保障下应当做好制度文化的创新，那么会计部门应当基于企业环境的变化，不断进行创新尝试，以保证能够适应管理系统发展的新形势。
总之，企业会计文化作为企业文化的重要组成部分，是企业应当积极去创造的，企业会计文化的创建必然会遇到很多困难，企业必须不断进行尝试以实现其会计文化的健康发展。但是，无论企业在其发展过程中采用何种战略，其会计文化也应随着战略的变化而适当的调整，只有这样，企业才能更好的适应其面对的环境所采取的发展战略，从而保持与社会经济一致的发展步伐，为企业创造出更多的经济效益。
浅谈施工企业成本管理模版
速、xx机场路、xx高速、xx公路等公路工程建设。脚踏实地、勇于实践加之严谨好学实现了量的积累到质的飞跃，从最初担任技术员做起，到项目计划科长、路面三项管部计划室主任、路面三项管部公司总经济师职务。实现了自己当初设定的目标，很荣幸成为了企业计划经营领域一名合格的管理人才。
今天借助“xx大讲堂”这个平台，把这些年积累的经验与心得和大家共同分享交流，希望能对从事计划工作的同仁们有所帮助。
建筑市场现状、企业发展需求目前从全国的建筑市场看，整个建筑市场不容乐观，国家货币紧缩，各省市资金短缺，建筑市场竞争激烈，建设项目减少，中标清单价普遍偏低。在这种情况下，企业要生存、要效益、要利润、要不断的发展壮大，已显现出成本管理的重要性，提升成本管理工作对企业增盈减亏的作用，保证项目的利润最大化，起到至关重要的作用。工程项目成本控制是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。
工前控制成本管理需要建立一个系统的，完善的成本控制体系，收集整理项目成本管理相关资料，是实行成本管理的重要内容。
1．建立和完善成本控制体系、明确成本责任人。
1）建立以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
2）在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，并确定各个责任中心，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。
2．收集项目相关合同文件。
收集构成合同文件的协议书、澄清文件、补充资料、中标通知书、投标函附录、补遗书、答遗书、项目专用合同条款、通用合同条款、技术规范、标准及要求、招标和施工图纸，承包人有关人员、设备投入的承诺及投标文件中的施工组织设计，工程量清单，国家相关法律法规。并将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效的范本，分发给项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款。
3．确定成本的目标、进行成本测算。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估，确定责任成本。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。为了编制合理的责任成本，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失。
工中控制项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费及项目管理费等，工期、质量和进度也是影响成本的重要因素。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，在施工过程中对成本的分析、核算，是对目标成本进行日常控制，如成本出现偏差及时进行调整，工中控制是成本管理的核心控制。
1.材料费用的控制，在整个项目中，材料费用占整个工程费用的70%左右，要想控制好整个项目的成本，主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。
控制材料用量，严格按照施工图设计控制材料使用量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在保证工期、保证质量，监理和业主同意的情况下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料损耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。
控制材料的价格，采购价控制，对整个市场进行全面的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.机械机械使用费的控制，施工机械费占整个项目的20%左右，控制和管理好施工机械的使用对节约成本起到重要作用。设备管理部门要根据施工工期、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。自有机械要做好日常各种保养及维修工作，使用机械始终处于良好的工作状态；外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。
3.人工费的控制，在近几年人工费上涨幅度非常大，在成本控制中，人工费也占有很大的一部分，对整个工程的成本影响也很大。
1）在工程施工前，应根据总体施工组织设计对整个项目的人员有一个合理的按排，合理确定各工种的数量。
2）在工程开工后，要严格控制定员，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程开工后，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
4.管理费用的控制，项目机构设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则、因事设职、因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用，当前特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
5.质量成本控制，在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
6.工期成本控制，从工期成本控制上要效益。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但是工期短至一定程度时，成本就会增加。综合各种因素，会找到一个合理的最低成本点。
工后控制竣工后的项目收尾工作也是成本控制的重点内容，也是利润来源的重要途径。
1.竣工决算与施工竣工资料的整理，做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部应将有关决算资料汇总到计划部门，由计划部门对其进行最终整理、分析、查漏，确保工程竣工决算准确无误，无漏。
2.增加收尾阶段的财务管理，工程竣工后要及时对业主和分包单位进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要设专人负责整个项目的收尾工作，协调好各方的关系，争取以最快的速度确定项目的造价，明确与业主之间的资金关系。
3.进行成本分析、核算及考核，强化成本核算管理，坚持定期成本核算，坚持实际成本核算的原则，做到成本无误、无漏，提高成本核算的准确性。通过对工程项目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和错误方法，吸取经验和教训，以后工程项目中的成本管理做铺垫。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。
成本控制不是一个人的事情，而是需要全员共同努力，一点一滴从基础做起，每个人都不要有“以芝麻小而不捡，以西瓜大而捡之”的心理，不当家不知柴米油盐的贵，成本控制的最终目的是追求利润的最大化，需要我们共同努力，让我们为企业的利益和发展尽到应有的责任。
浅谈企业物流成本管理
[摘要]随着精益生产，零库存等经营管理模式的推广，物流企业小订单比重将大幅度上升，在经营管理、成本控制等方面还存在一系列问题，如还没有通过降低自身的成本来降低客户的物流成本，整体资源利用率不高，论文网这些都对物流企业的成本管理提出了新的挑战，本文尝试对物流企业作业成本管理中存在的问题进行分析，提出解决对策。
[关键词]作业成本管理；物流企业；erp系统成本管理。
随着精益生产，零库存等经营管理模式的推广，物流企业小订单比重将大幅度上升，在经营管理、成本控制等方面还存在一系列问题，如还没有通过降低自身的成本来降低客户的物流成本，整体资源利用率不高，这些都对物流企业的成本管理提出了新的挑战，本文尝试对物流企业作业成本管理中存在的问题进行分析，提出解决对策。
1.作业成本法能有效解决物流企业产品定价难的问题。
产品的价格建立在产品成本的基础上，产品价格高于成本，企业就可以盈利，否则，就会亏损，物流企业可以利用作业成本法作业分析的观点合理制定出产品价格，有效解决产品定价难的问题。
2.作业成本法提供的信息能有效的优化企业的价值链，提高物流企业的管理水平。
作业成本法以作业为中心，通过对资源、作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品、客户成本的新型管理方法，把企业成本计算深入到作业层次，利用作业成本计算提供的成本数据，对物流的各项作业活动进行追踪并动态反映，为尽可能消除不增值作业、改进增值作业、优化作业链——价值链，实施业务流程再造提供有用信息。
1.物流活动的成本具有间接费用比例高的特点。
物流企业在提供服务的过程中所涉及的营运间接费用在营运成本中的比例很大，而作业成本法以作业为成本核算对象，以成本动因理论为基础依据，正适合了物流企业营运间接费用包含的项目范围广、种类多的特点。
2.物流过程具有可分解性。
作业成本核算的基础是“成本驱动因素”理论：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消耗作业。可见作业成本的实质，就是在资源耗费和产品耗费之间借助作业来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。而物流企业其生产、服务过程虽然复杂，但都可以准确分解为单独的活动（作业）。
作业成本管理依据作业成本法提供的信息对企业所有作业活动进行作业分析，消除不必要的非增值作业调查，优化作业流程，最终为企业决策提供准确信息。但我国企业目前管理方法、管理手段较为落后，尤其是在物流企业的运用分析上，还存在很多的问题。
（一）物流观念尚未转变是物流企业实施作业成本管理重要的思想障碍。
—价值链，尤其导致企业物流管理从过去的命令——控制观念转向知情——改善观念。对此，传统的“以规章制度为本”的刚性管理难以胜任。
（二）我国物流企业开发和使用的物流信息软件性能有待提高。
1.在物流信息化方面，我国物流企业开发和使用的物流信息软件，不能与客户系统兼容信息系统之间缺乏接口标准，工商企业内部物流信息系统与第三方信息系统之间缺乏有效衔接，运输信息系统、仓储信息系统、物流作业管理信息系统之间缺乏沟通，因而信息化水平低下，从而影响我国物流企业运用作业成本管理的整体效益。要使作业成本法在我国物流企业成功实施，必须有良好的信息系统与之配套，作业成本核算软件的优劣会严重影响作业成本法在企业的实施，所以应开发与完善作业成本系统软件功能，简化作业成本管理系统的初始设置。
2.作业成本管理在物流企业应用中缺乏与会计信息系统的结合近年来，随着计算机的普及和网络的广泛应用，企业生产环境、管理方法和信息技术有了很大的改善，特别是erp系统的应用，为作业成本管理制造了良好的环境。但是大多数物流企业却没有好好利用并有效进行融合，始终存在着作业成本法的信息采集和计算量大，数据来源不准确，数据输入不及时等，在采用传统的手工会计中有很大难度，尤其是更无法为作业成本管理提供所需的基于作业的准确数据。
（三）成本动因确认具有主观随意性。
现行的财务制度下，成本动因的确认、计量、记录等没有明确的界定与规范，因此，企业对成本动因的确认具有相当大的主观随意性，比如，职工的成本管理意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等。在作业成本观念下，按作业设立责任中心，使用更为合理的分配基础，易于区分责任，减少成本的主观动因。同时abc法还特别强调产品的零部件数量、调整准备次数、运输距离和质量检测时间等非财务变量，因为它们与产品实际成本耗费也有极强的相关性。这些使得作业成本管理人员对成本动因有关信息不能连贯、可信地获得，而只是凭主观臆断对其进行归集和整理，这无疑降低了作业成本计算法的精确度。
（四）没有兼顾成本效益原则，非增值作业居多。
任何一个成本系统并不是越准确就越好，关键还须考虑其成本。作业成本法增加了大量的作业分析确认、记录和计量，增加了成本动因的选择和作业成本的分配工作，支付成本大增，作业成本库的选择，可使成本--效益平衡。论文网因此，作业成本法最持久的好处是使管理者明确成本结构以及引起这些成本的各种作业活动，清晰的认识到整个生产流程以及资源的消耗情况，消除非增值作业，改进增值作业，物流企业复杂的作业链，对所有的作业进行逐一分析是不可能的，根据作业成本管理理念，作业链不是各种作业的简单汇集，而表现为作业之间的相互“链接体”，也就是说作业成本管理不仅是管理单个作业，更重要的是管理作业之间的相互关系，有的时候作业链上的作业可能均是增值作业，但并不代表组合起来形成流程后就会增加。
（一）重视物流企业管理观念的转变，实施以人为本的柔性管理。
我国与物流发达国家的差距，不仅仅是装备、技术、资金上的差距，更多的是观念上的改变。为了充分发挥企业每个员工的自主性、开拓和创新精神，优化企业物流乃至整体的作业链——价值链，物流作业管理必须辅之以柔性管理，改变传统企业管理的权力结构，从原来纵向的专制独裁式集权化管理转向横向的分权化民主管理，以作业链及其背后的“员工链”作为管理权力的基点，确立全体员工的主体地位，赋予他们充分的自主权、知情权和发言权即以人为本，以员工满意作为外部顾客满意的基础和条件，满足外部顾客的意愿，只有这样才能消除一切不增值作业。因此，作业成本管理形成企业内部新的权力机构有助于将柔性管理的原理落实到实处。从某个层面看，作业管理就是以人为本的柔性管理。作业管理以人为本推演和设计企业组织框架和运转机制，从而导致企业再造工程的兴起。
（二）以信息技术应用为核心，引进先进软件设施系统，加强网点建设。
信息技术的应用程度是衡量现代物流企业的重要标志之一；许多跨国物流企业都拥有“一流三网”即订单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络。
1.借助信息技术，建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。
首先，工商企业内部物流信息系统与第三方信息系统之间要不断加强有效衔接，运输信息系统、仓储信息系统、物流作业管理信息系统之间要不断融合和合作，从而加强我国物流企业运用作业成本管理的整体效益。
其次，物流企业要根据自己的管理特点，建立信息网络，通过因特网、管理信息系统、数据交换技术等信息技术，实现物流企业和客户共享资源，对物流各个作业环节实施有效的跟踪，有效的控制作业和作业链——价值链的协调统一。
2.实现计算机软件与作业成本思想的整合，开发与完善作业成本管理系统设计。
企业可以根据自身的特点设计一套属于自己的开发系统软件，以提高企业的运营效率，比如企业资源计划erp），就是一套先进得管理信息系统，其核心结构中就包含了全面成本管理（totalcostmanagement）系统,该系统的主要作用和目标就是建立和保持企业的成本优势。下面就以企业资源计划erp系统与作业成本管理相结合的的优势谈谈其必要性。
（1）能够扩大erp系统成本管理的范畴。
作业成本管理是全过程的成本管理，erp系统融入作业成本管理可对整个企业供应链系统进行全方位的计划、预算、分析和控制，作业成本采用多分配标准计算间接费用，把企业的间接制造资源与生产物料资源一起纳入erp系统计划、管理和控制范围。
(2)能够促进有效的成本控制。
erp系统运用作业成本管理思想，从设计阶段开始对供应链中耗费资源的作业进行归集、计算和分析，区分增值作业和不增值作业，采取措施尽可能减少不增值作业、不断优化资源配置。
(3)便于企业更有效地推行成本管理，不断降低成本。
erp系统集成了整个企业的物流、资金流和信息流，提供手工操作所不能提供的信息，从而使企业有效的推行作业成本管理，同时通过原始信息的反馈及时了解每一作业的形成过程及资源耗费情况，从产品设计开始不断改进作业方式和生产方式，合理配置有限的资源，从而达到持续降低成本的目的。
（三）运用作业成本管理进行合理预算，兼顾成本效益和重要性原则。
作业成本管理思想的目的并非只是简单意义上的会计核算，其作用在于通过作业分析，确定作业成本动因更好的理解生产过程，使采取的管理措施更有效的控制成本，管理者能够识别并消除“不增值作业”，改进“增值作业”优化“作业链”和“价值链”，最终增加顾客价值和企业价值。
1.合理确认成本动因。
成本动因是作业成本法的核心内容，一方面企业应该深入分析作业，合理选择成本动因，确认同质成本库，从而保证作业成本计算方法的相对正确；另一方面，按照一贯性原则，尽量保持成本动因和作业确认方法的前后各期的一致性。根据物流业务特点和erp系统设计作业成本的优势，如果将作业成本法融入erp系统的升级换代和性能优化，对于丰富和完善作业成本法理论具有重要的学术意义。
2.进行成本效益分析，兼顾重要性原则。
根据重要性原则，管理人员要经常考虑一下作业是否增值，分析作业并区分“增值作业”和“非增值作业”，努力消除或减少非增值作业，对于增值作业，应该不断对其进行重新评估，以确保其确实增值。
根据成本效益原则，我们可以粗略的分析和比较，完全可以确定哪些作业增值多，哪些作业增值少，哪些作业浪费情况严重，哪些作业效率支出高，而刻意追求数据的精确是得不偿失的，只有通过作业分析，使企业溯本求源，把有限的资源用于能为企业产品增加价值的作业上，尽可能提高从客户收回的价值，提高作业的效率和质量，促使浪费、损失减少到最少。在这一方面作业成本法却能能大大改善物流企业的经营效率，改善企业内部管理，增强企业内部的竞争力，使我国的物流取得在竞争中不被淘汰，虽然其收益没有一个客观的计量依据，但是却与物流企业未来盈利的现值是可比的。因此。在进行作业成本管理的时候，重要性原则和成本效益原则是我们必须考虑的首要因素。
目前物流作业成本管理大多还是停留在成本核算方面，成本控制缺乏力度，这与缺乏有效的技术方法支撑有一定关系，作业成本法作为一种先进的思想方法在物流企业中应该得到重视，在成本信息的利用上，不仅要从物流作业成本分析上入手，更要从战略高度为物流企业系统的设计与完善提供有价值的信息。
参考文献：
[2]赵小宇.论作业成本管理及其在我国的应用[j].经济师,2005,05.[3]黄晓兰.作业成本管理与erp系统相结合的应用分析[j].商场现代化,2005,12.[4]郑军,郑艺.作业成本管理在我国实施的适应性相关问题研究[j].科技进步理论与管理,2004,12.
浅谈施工企业成本管理模版
施工企业是国民经济中的一个特殊行业，主要从事建筑工程、设备安装工程和其他专门工程的生产，因建筑产品本身所固有的特殊性，施工企业的生产过程和经营管理都有着不同于其他行业的特点，成本管理工作贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，对施工企业的生存发展起着至关重要的作用。而近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。在实际工作中，许多施工企业却并没有认识到工程成本管理的重要性，有的企业虽然施行了工程项目评估和考评办法，但工程成本却始终没有得以有效控制。究其原因是对工程成本管理缺乏足够的认识，没有可操作的实施办法或制度办法在执行中流于形式。
1、对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏可操作的成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
（1）在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。
（2）在施工准备阶段的成本管理。工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。
（4）在工程结算阶段的成本管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。
在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。
2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。
（1）分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。
分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。
业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。
按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。
施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。
浅谈施工企业现场成本管理
项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就在新形势下施工企业应如何搞好工程项目成本管理，供大家参考。完善项目成本管理的体系为保证成本管理的实施，首先是要建立、健全和完善成本管理组织机构，并配备相应人员，明确项目部、公司各部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容，确保项目成本核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改进措施，确保降低成本(费用)目标的实现。围绕成本管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。
1.1明确项目经理的管理职责一般说来，项目经理应全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目经理的领导下，工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划；从项目施工方案上保预算控制目标的实现。施工工长负责编制施工进度计划，贯彻技术组织措施，降低成本指标。预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳动工资员等，应各负其责。其中成本员，负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。
1.2编制项目成本计划的控制指标主要应编制好项目总造价，工程项目中标后，先由预算部、工程部相关计划人员和技术人员对工程项目总造价进行分解。分解的主要依据是投标书、合同书，定额及其他有关资料。按分项工程逐一进行编制，计算出每一分项工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用，然后进行加总，计算整个工程项目的造价，以此作为项目管理中进行全面控制的基础资料。同时，应确定项目责任成本计划、利润指标，即由总经理组织预算部、工程部、项目部、材设部、财务部等部门召开责任成本编制会议，集体编制计划成本，结合成本降低目标，按预算项目的对应口径编制出整个项目的计划成本，并以此作为项目部成本开支的最高控制限额，只要工程造价与成本指标确定之后，利润指标编制出来，因为，它是预算总成本与计划成本之间的差额，只要扣除营业税金及附加后，进行综合平衡分析便能确定出项目利润指标。
加强项目计划成本控制。
2.1加强材料费的控制分项工程开始前，由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象，根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向材设部补报调整的材料需用计划。同时，要对价格进行控制。公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程项目材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供应商入围，比单价、比运(距)费、比付款方式、比供应能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购成本达到最低。批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系电话、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意后方可采购。其他零星材料采购也要坚持“两(三)人同行、货比三家、同质优价”的原则。材料采购人员在实施采购时，要求必须根据计划成本所确定的最高限价，货比三家，价比三家，质比三家，不得购人超出材料最高限价的材料。对超出内部价格或质次材料的损失，相关人员要承担相应责任。
2.2加强对人工费的控制一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可，并不得超过所定计划成本。二是项目部、工程部、预算部根据分包合同进行控制。
2.3加强对机械使用费控制主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过计划成本，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。此外，还应对间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。加强项目成本核算项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分，是施工项目进行施工成本分析的基础，因此应及时准确地汇集成本资料，反映工程成本中存在的问题，进行事中控制。
3.1正确确定成本核算对象成本核算首先要合理确定核算对象，原则上应以项目内每一独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象。也可根据其组织管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作为一个成本核算对象。
3.2细化成本控制项目为进行成本分析对比，成本核算项目应进行详细划分，以增强同预算项目的配套性，并能够满足成本分析的需要。
3.3建立健全成本核算管理制度，对项目成本核算实行月结制度为保证项目成本核算月结制度的落实，及时准确地提供成本核算资料，施工企业要切实做好相关各项基础工作，成本核算的基础工作重点在于建立和健全各类原始记录、账簿、报表，建立规范的核算基础资料流程为成本核算工作打下坚实的基础。4强化成本分析为切实搞好成本控制，还需要财务人员、预算人员、材料人员积极开展施工过程中的成本事中分析，进行预算与施工实际成本的逐项对比。
4.1加强材料价格价差管理分析应由财务人员建立价差核算对比台账，对大宗材料逐项计算对比价差，编制材料价差利润统计表，通过该表可以反映材料采购价格上是否存在问题及在各项材料价格上赚了多少钱。
4.2加强工地材料消耗台账管理分析应由工地材料人员建立材料耗用节超分析台账，对大宗材料逐项计算对比量差，编制材料量差节超分析表，反映包括本期耗用对比，项目开工至本期累计耗用对比。通过该表可反映材料数量上赚了多少钱，可反映施工中材料耗用上出现的问题并及时纠正。
4.3加强成本台账管理分析由财务人员建立单位工程收入及成本台账，编制项目责任成本报表，对预算成本中材料费、人工费、机械费、其他直接费，间接费与施工实际成本进行逐项对比，包括本期数对比，项目开工至本期累计数对比，及时发现材料费、人工费、机械费、其他直接费、间接费中存在的问题，以进行事中控制。
结束语。
工程成本的管理与控制是一项庞大的系统工程，涉及到项目施工的各个阶段，是一项全方位、多层次的边缘学科。发材网小编相信随着当前许多施工企业进行了标准认证工作，只要我们能注重学习先进的成本管理理念，优秀的成本管理方法，实用的成本控制手段和措施，在建设施工中全方位、全过程严格把关，层层落实，深挖企业内部潜力，降低施工成本，就一定能做好目标成本的全过程管理与控制，使施工企业在激烈的市场竞争条件下发展和壮大。
浅谈企业成本管理
摘要:在生产企业中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出项目，如今的企业物流管理者通过学习、实践和总结，正在搜索降低物流成本的途径。但是必须指出的是，物流成本的绝对值数据必然是一直上升的。因为，随着企业通过提高物流服务水平来提高市场竞争力的不断追求，必然会对物流系统注入更大的投资，从而提高了物流成本。高的物流成本是高水平的物流服务的保证，这是物流系统效益背反性的体现，企业很难即提高了物流服务水平，同时又降低了物流成本，除非有根本性的技术进步。但是物流成本上升的幅度低于经济效益的增长幅度，所以物流成本占得比例是在缩小，从而成为经济效益提高的源泉。
在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直贯串于将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。
对物流成本进行分类可以向管理者提供更多对决策产生影响的细节问题，但企业的物流活动是按照功能的不同来组织进行的，如订单处理、运输等，而且大多数企业采用帐户划分成本，物流成本无法单独列示，因此，划分物流成本任务艰巨。
企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。它包括：
1、运输成本。
严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。
2、存货持有成本。
一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。
3、仓储成本。
大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。
4、批量成本。
批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。
5、缺货损失。
主要是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。
6、订单处理及信息成本。
订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。it成本指与物流管理运作有关的it方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。
7、采购成本。
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
8、其它管理费用。
其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。
理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。
企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。
一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
在20世纪80年代末提出，所谓abc法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用abc法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。
作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
三、降低物流成本的途径。
（一）基本途径。
通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：
1、通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
2、利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
3、借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
4、加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
5、对商品流通的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
（二）通过资源整合来降低物流成本。
由于物流资源不能有效配置，物流在企业生产成本中所占的比重居高不下，通过资源整合来降低物流成本已经成为企业所必须面对和亟待解决的问题。
1、降低物流成本的重要性。
由于目前大部分生产企业的物流活动以公路运输为主，运输成本的偏高大大加重了企业的负担，使企业物流成本所占比率过高，企业竞争能力也因此而受到影响。造成我国物流成本居高不下的原因很多，其中，物流资源配置效率低下是重要的一个方面。由于物流资源不能有效配置，我国物流效率低下，资源浪费严重。特别是在公路运输方面，我国公路汽车物流的空驶率达到了很高的程度。据中国物流与采购联合会副会长戴定一介绍，我国车辆的运输成本是欧洲和美国的3倍，全国运输汽车的空驶率约37％，其中汽车物流企业车辆空驶率高达39％，存在着回程空驶、资源浪费、运输成本高等问题。
事实上，过高的物流成本最终损害的还是消费者的利益。由于物流成本在全部生产成本中所占的比例达到了百分之十几，直接导致消费者的购物金额中有相当一部分是“冤枉钱”。在目前商品整体下跌的情况下，厂家不可能通过价格因素来转嫁物流成本，就可能会在产品质量和服务质量上打折扣，这样，最终受损失的还是消费者。
2、整合运力是关键。
造成物流资源浪费和影响物流效率的一个重要因素是区域壁垒。例如目前，各汽生产企业内部基本上已实现了信息化管理，尤其是以三大汽车集团为代表的汽车制造企业信息化程度更高。但企业间的信息化，特别是汽车生产企业间的横向沟通少之又少，基本上处于相对封闭状态，汽车生产企业在汽车物流方面实行“各自为政”的运作方式，生产企业之间、物流企业之间实施壁垒及保护，汽车物流资源共享缺少综合信息平台的支持。各大物流企业也自成体系，信息保密，未能进行有效合作。有的地方汽车产销量大，但物流能力不足；而有些地方汽车产销量小，物流资源过剩，这种资源分配的不平衡，在一定程度上阻碍了汽车市场的发展。
大众中国运输部经理范伯德对此深有感触，他表示，由于历史的原因，一汽大众和上海大众都建立了完全独立的物流体系，各自为政，缺乏协调与合作。在整车运输方面，两家企业都存在空驶率偏高的问题。如果能将南北大众的运力加以综合利用，实现信息和资源的共享，就能大大节约运输成本。
在整车物流方面，有的企业为了满足市场需求，自建运输网络、投资仓储设施、船舶、铁路专用线和公路运输队伍，呈现重复建设现象。为保障峰值物流需要，自营物流还需要储备一定的物流能力，据估计我国几大汽车生产基地每家的过剩运力约为20％，造成运力资源分散、发展不均衡、闲置和浪费。而国外汽车制造商普遍采用第三方物流总承包的方式，就有效地解决了这一问题。
3、调整水陆运输比例。
在物流领域，水运的成本要比陆路运输低20％－30％，国内四大航运集团之一的长江航运集团（以下简称“长航”）提供的数据表明：从长春运输到广州的轿车，每辆车的陆路运输成本约为3800－4000元，而海运只需要2500－2800元，比陆路运输节省30％的成本。当然，海路运输的成本优势也是在一定范围之内的，在短途和小量的运输中，陆路运输仍然具有海路运输所无法比拟的优势。因此，根据企业货物的多少和运输距离来调整水路和陆路运输比重，使其达到一个合理的比例对于许多企业来说已经是当务之急。
中国水运物流市场拥有巨大的潜力，中国绵延的海岸线，是一个顺畅廉价的运输系统。相信随着成本压力的不断增大，势必有越来越多的汽车企业采用水路运输来降低物流成本。
结语。
无论是物流企业还是企业物流，当我们通过物流成本管理，优化物流。
方案的时候，都能给供应链上的企业带来丰厚的利润，通过物流成本节约，能盘活资金链，实现企业低成本、高效率运作。这样企业就能以最优质的服务赢得最高的客户满意度。最终实现企业物流的可持续发展。
参考文献：
1.《浅谈中小物流企业的发展方向》作者：金新峰2006.3.19。
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4.牛红霞.《物流成本管理》化学工业出版社，2008。
5.宋华.《物流成本的分析与控制》.电子工业出版社，2005。
6.编委会。《最新中国物流管理大百科全书》.中国科技文化出版社2009。
浅谈现代企业成本管理
随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业面临激烈的市场竞争。企业谋求经济效益以取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。因此，加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业求生存、求发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。
1、成本管理观念落后。主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
2、成本管理基础薄弱。一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。
3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。
4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。
5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。
6、部分企业管理者因谋取私利或小团体利益等不良利益动机驱动，任意调整或编造成本资料，造成成本信息失真日趋严重。
1、增强成本观念，实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。
2、加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作：合理制定原材料、燃料、辅助材料。
等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。
3、完善成本管理组织的经济责任制。（1）建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；三是实行奖惩兑现。
4、采用现代科学的成本管理方法和手段。（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机来进行成本管理的优越性也显而易见。（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本；（4）提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
5、加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
6、进行工作流程的整合，减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效。
7、采取有效措施，确保成本信息的有效性。政府部门首先要特别强调把好成本开支范围这个关，加强执法力度。制度的制订，关键在于落实和实施，只有做到有法必依、违法必究、执法必严，才能扭转社会不良风气，弘扬正气。其次要改革财会人员管理体制，实行会计独立体制。另外要提高企业管理者和会计人员的职业道德素养，增强法制意识和道德自律意识，保持职业良知，从而保证会计信息的真实性。
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
浅谈施工企业项目成本管理体系
质量管理体系的实质，是对影响质量的各种要素进行分析确认并加以系统的控制，在监控各种要素当中不能不考虑成本的问题，质量成本管理与质量管理体系，详细内容请看下文浅论施工企业推进质量成本管理体系。
可通过构建质量管理体系对质量成本严加管控，与此同时，质量管理成效也能够通过质量成本评估结果体现出来。基于此，施工单位要建立健全质量成本科目策划、指标计划、成本分析评价等方面质量成本管理体系，通过质量管理体系严格控制质量成本，同时依据财务审计综合评定并逐步完善质量成本管理体系;以故障、事故为主线综合分析质量成本，使所有参建人员对质量成本控制有客观的认知，从而支持质量成本管理体系的构建，提高成本管理成效。
关注质量成本项目的策划及运用正确的统计方法。质量成本涵盖了施工方为提高工程质量实际支出的费用、所承担的损失以及实际支出的“隐含成本”，这是成本管理的主要内容。对于管理者而言，要逐一识别每一项“隐含成本”似乎是不可能的事，而实际工作中也不必全面分析质量成本数据，只需具体分析亟待改进的项目和改进效果明显的项目，抓住管理的重点。对于隐含质量成本的统计方式和统计范围，需兼顾当前施工单位的质量管理水平，综合分析质量管理信息，通过系统的管理模式，综合评定产品形成的全过程，科学规划质量成本统计范围，确定合宜的统计办法，针对质量成本、施工计划、安全管理、物流管理等方面进行改进，全面提高质量成本管理成效。
浅谈施工企业项目成本管理体系
摘要：低价中标已成为一种发展趋势，施工企业要在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，只有不断加强工程项目成本管理工作，将成本管理贯穿于工程项目全过程，并融入各项管理工作当中，充分发挥成本管理工作的作用，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业各项管理工作中，成本管理具有相当重要的战略地位。因为，公路施工市场基本属于买方市场，在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成本领先战略。因此，许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。
近几年，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。施工企业的供过于求，导致了过度竞争甚至恶性竞争，公路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。
一、将成本管理贯穿于工程项目的全过程。
工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程：
投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。
工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本，以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。
施工准备阶段的另一项重要工作是组建项目经理部，实践证明，施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质，一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标，反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的管理成本，甚至影响到企业的生存。所以，组建项目经理部也是成本管理的一项重要工作。
1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经济效益。
项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当局投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。
（1）材料费控制：材料费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。
（2）机械使用费控制：根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。
（3）人工费控制：尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。非生产费用控制：严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。
3.竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。
二、将成本管理与质量、安全、工期等管理要求紧密联系起来。
工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程计量管理、工程价款管理、劳务队伍管理等等内容，这一切的管理工作，无不与成本管理息息相关。
（一）质量管理。
在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。
（二）安全管理。
安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。
（三）工期管理。
施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。
（四）合同管理。
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现的，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，产生不必要的损失。企业必须细致周密的订立严谨的合同条款，尽可能有效地防范和控制合同风险。
（五）工程计量管理。
施工企业按照设计要求完成施工并经业主验收后，按合同约定向业主进行工程价款结算。在结算之前，工程计量人员必须和各部门进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等，确保取得足额结算收入。
施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。要想做好变更索赔工作，准备好资料是至关重要的。如变更图纸先办好变更手续，再施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，手续完备。工程结算工作实际上是成本管理工作的重要组成部分。
（六）项目资金管理。
目前施工企业要承建工程项目，从投标伊始到工程竣工都需投入大量的工程保证金、履约金，从效益角度出发，项目的利润就不仅仅表现为财务报告中的收益，而且还必须是与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益管理，提高企业通过经营获取现金净流量的能力。要增强项目管理人员的资金、时间价值观念，加强工程计量和工程款的催收工作，加速企业的资金周转。
（七）劳务队伍管理。
目前，公路工程施工与以前相比，进度要求更快，工期要求更短，公路施工企业选择劳务队伍进行合作已是不争的事实。劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作，项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作，才能顺利完成施工任务。首先，做好劳务队伍的选用工作，其次，做好劳务队伍的过程控制工作，不仅在质量、进度、安全等方面加强管理，还要严格按照双方协议规定结算、拨付工程款，严禁超付工程款行为，造成不应有的损失。
三、搞好过程监控工作。
（一）做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差。
项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。
项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。
（二）充分发挥财务、内部审计部门的监督指导作用。
开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控，对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现的问题，及时与项目领导沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。
四、树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制。
成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，应充分调动每一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。
企业应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业因为各部门、各个岗位的责权利不够明确，考核机制过于简单，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。一些企业，制度定得很完善，却没有认真落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位，严重挫伤有关人员的积极性，也无法搞好今后的成本管理工作。
五、结语。
总之，公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，要加强自身的经营管理力度，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
参考文献。
[1]左向农。施工企业几个成本管理技巧[j].中国公路建设市场专刊，20xx，（7）。
浅谈石化油田企业矿区物业企业成本管理成本管理论文
我国石化油田企业矿区物业管理方兴未艾，当前还存在着一些问题。本文从石油物业管理的发展现状以及我国石化集团在物业管理上的不足入手，针对化油田企业矿区物业企业成本管理方面提出了一些应对对策。
引言。
就石化行业经营的田、炼油化工企业属于典型的独立工矿企业，由于社会经济、地理环境和生产的特点所决定，然而石油企业分布远离城市，居民居住分散，需要建设“自给自足”，全面方便的社会服务体系，在新的国际形势下，国家对石油石化这样缺乏城市依托的独立工矿区的物业管理系统提出了新的要求。石化集团进行的物业管理尚处于探索起步阶段，受职工的收入水平不高，居民的支付能力不足，以及长期以来行政型、福利型观念影响，矿区目前还未能支持物业管理公司自立生存，物业公司尚未建立起企业化经营、社会化服务、自立生存的良性发展的机制。物业管理经费经常要依赖行政补贴，因此，对石化油田企业矿区物业企业成本管理研究很有必要。
一、独立工矿区物业管理的定位和基本思路。
应职工群众对改善居住环境质量要求，促进矿区经济和文化繁荣的目的，物业管理向业主提供有效且经济的服务，最大限度的提升和发挥物业的使用价值和最大效用，为居民提供优质服务获得合理报偿。
物业管理从独立工矿企业的实际出发，循序渐进、分步运作，努力促进物业管理方式从行政管理型向经营管理型转变，服务性质由职工福利型向市场经营型转变，经费来源以单位支付为主向居户支付为主转变，服务方式由内部封闭型向社会开放型转变，实现物业管理经济目标和社会目标的协调发展。
从开始，国家陆续对石化集团对内部业务和资产进行了重组，以求适应国际化竞争，获得更广阔的`发展空间。物业系统是社会服务部分的主要内容也进行了改革尝试。取得了一定的进展。
1、形成了专业化的物业管理队伍。
到底，石化集团社会服务系统拥有固定资产原值200多亿元，从事物业管理工作的人员达到近8万人。根据重组改制的要求，企业办社会服务部分的人员、资产从原来的主营生产单位分离出来，组建了专门的社区管理和服务机构。分级分片设立公共事业管理部门，社区管理中心，物业管理公司或物业管理站，有序管理负责居民小区生活。减少了冗余闲置人员，提高了工作效率，也降低了石化油田企业矿区物业企业成本。
2、新的经营运行机制。
物业公司按照关联交易的原则实行新的经营运行机制，经费来源要规范合理、成本明晰、费用开支透明。
定期对物业管理单位实行独立核算，实行以满意率指标为主的综合考核。支付结算需要主营单位与物业管理公司、站共同签认制度。
3、形成合理的服务定价机制。
定价是双方关注的焦点。服务价格确定要依据国家规定的价格，没有国家规定价格的按市场价格，都没有的按照实际成本+合理利润定价，要严格遵循公正、公平、公开的精神。
物业管理改革的实践证明，对独立工矿企业的居民小区实行物业管理，改革效果喜人，得到了主营单位和广大居民的支持拥护。
小区环境的综合治理，治安、环卫、绿化、交通、消防管理等日常生活服务水平都有所提高，矿区经常组织开展健康有益的康乐活动，居民的生活质量、文化水平有了显著的提高。在创建文明居住小区的过程中，通过调动居民的参与，改变了以前各自为政、重复建设的状态，居住小区统一合理建设，资源配置更为优化，从根本上减少了石化企业物业管理的人力、物力降低了管理成本。同时，实行物业管理，石化企业生产经营就能与社会服务系统的分离，解放了主营单位的生产力，主营单位彻更能集中精力抓好生产经营，促进了生产发展和经济效益的提高。也避免了过去存在的生活后勤挤占生产成本问题。
三、独立工矿企业物业管理发展模式探讨。
石化集团大多数石油化工企业的物业管理虽然已经成立专门的物业管理机构和管理队伍，通过物业管理的专业化降低物业成本，但距离实行产业化发展、企业化经营、市场化运作还有一定差距。将物业管理经费来源以产权单位支付为主、个人缴纳为辅，向暗补改明补，进入个人工资总额，由个人支付物业管理费用的过程中，笔者认为，独立工矿企业的物业管理应采取以下的发展模式和策略：
1、走“建管一体化”之路，建管一体化是对房地产项目从开发建设、销售到售后管理，实行一体化运作，良好管理和优质服务创造开发商信誉和品牌、以提升物业价值、进而促进商品房的销售、取得良好的经济效益，反过来再为物业管理提供必要的经费支持。随着实物性分房取消、实行货币化分配，随着我国住房制度改革的到位，在独立工矿企业取消实物性分房、实行货币化分配之后，实行以建养业、以业促建的良性发展机制是独立工矿企业物业管理发展之初的必经之路。
2、物独立工矿企业物业公司生存发展的最大障碍是收入来源不足，市场服务不发育。拓宽收入渠道，弥补经费不足，利用矿企业物业公司大多为郊区，缺乏社区服务项目的环境，发展居住小区的社区服务业。物业公司可以发挥自身优势组织开展各种形式的家政服务、养老服务、餐饮服务、商业服务、教育培训服务、医疗卫生服务、文化体育服务、家庭装饰服务、房屋出租等内容，既可以方便居民的生活，又能增加收入来源。
3、走精干高效之路，实现管理手段现代化、服务方式社会化。技术含量不高、以自我服务为主。随着经济发展和技术进步，物业管理将实现由劳动密集型行业向信息技术方向提升管理手段。因此，物业管理公司在市场经济的条件下用信息技术提升传统管理手段，减少不必要的冗余人员，走社会化服务、精干高效管理之路。
4、独立石化工矿区居民区分散、规模小，物业管理机构往往按居住区设置，要实现优化资源配置、降低管理成本就要走规模化发展之路。兼并、重组众多小而杂的物业管理公司，集中资源，降低成本，形成较好的规模效益。
浅谈目标成本法在成本管理中的应用毕业论文提纲
(三)目标成本法的核心工作。
(一)原理上。
(二)定价方式。
(三)核算方式。
(四)实施程序。
(一)制定管理方法，加强成本意识。
(二)精化核算单位，制定控制措施。
(三)模拟市场，实现利润最大化。
(四)全面推行成本控制管理。
浅谈施工企业项目成本管理体系
摘要：施工企业主要经营各项工程，其生产经营活动具有单件性的特点，也就是表现为一个个的工程项目。项目是施工企业的成本中心和利润中心，因此施工企业成本管理的核心是项目成本管理。目前我国施工企业的项目成本管理还比较粗放和随意，存在较多问题。本文对施工企业如何加强项目成本管理进行分析。
长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但实际上不利于成本控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
(三)成本管理制度得不到有效落实。
目前，国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。同时，目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同，项目风险较大，但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也没有真正落实到实处。
（一）加强全员成本管理的意识。
成本管理贯穿从工程投标,设计,采购,施工到竣工结算价值链的全过程,覆盖企业的营销合约,工程技术,物资仓储,财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门，因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相互配。
1、规范采购程序。
施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备，尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此必须规范采购程序，从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面：采购主体和数量控制，价格和时点控制，采购方式控制，质量和供应商控制等。
其次在采购前要广泛搜集信息（包括搜集有关行业定期发布的物资价格信息，利用互联网手段及时查找各种物资信息，利用招标采购及时掌握价格信息等），建立健全物资采购价格信息库，使比价工作有价可依、有据可比；通过比价鉴别，优化选购，达到降低采购成本，提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。
最后要优化采购模式。同时建立供应商的供货业绩档案，与供应商建立紧密有效的工作关系和信息反馈系统以保证采购物资的质量。
实践证明对项目经理进行责任成本承包和责任成本控制预警，有利于项目成本管理。在具体实施中，要注意以下两点。
（1）加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。
由于只有精确的目标成本才能对项目的成本控制有指导意义，施工企业需要加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。合适的项目部施工定额是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准，在采用新的先进施工技术和科学合理的施工组织条件下，测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。以这一施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机，测算和制定目标成本计划，从而实现对施工过程中的成本控制。
（2）加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。
项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标进行控制。在成本管理方面只有形成责、权、利相结合的体系才能对全员成本管理施以足够的约束和激励。实践中由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由我指派的管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，由我组织及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
（三）加强施工过程中的成本控制。
1、控制材料损耗。
材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义。节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购前面已论述。在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。
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首先，企业进行人工成本管理是提升企业综合竞争能力的重要需要。特别是在20xx年以来，我国经济出现了较为明显的增长速度缓慢的趋势，给企业经营带来了一定的难度和风险，作为企业生死存亡的关键性因素，人工成本管理的重要意义不言而喻。就煤炭企业来说，产业需求受到了大量进口煤炭的冲击，造成了国内煤炭市场疲软、煤炭价格急剧下降的困境，对于大部分煤炭企业的贷款出现了回收困难等问题。以上情况不仅仅造成了煤炭企业利润的收缩，甚至还出现了部分企业为了扭亏为盈，采取了限产、降薪等手段来应对当前的困境。所以，在当前的形势下，加强煤炭企业人工成本管理，不失为一个有效的提升企市场竞争优势的途径。其次，企业人工成本管理是企业成本管理的重要组成部分。特别是在当前的市场经济条件下，企业商品的竞争在本质上是商品质量和商品价格的竞争，而商品价格的竞争主要是商品生产成本的竞争，对于煤炭企业来说，人工成本在商品成本中占据了绝对的比重。第三，企业人工成本管理也是企业进行人力资源管理的重要环节。企业人力资源的选用、培养等环节都与人工成本有着较为密切的联系，现代企业在进行人力资源管理时，其各个环节都涉及到了人工成本问题，包括引进人才、激励机制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本进行支撑，另一方面，企业劳工工资水平也对企业人工成本有着决定性的影响。所以，加强企业人工成本管理，对企业人力资源管理极具意义。
二、煤炭企业人工成本管理存在的主要问题。
煤炭企业对于人工成本管理的重视程度的缺乏主要体现在其工资机制上，长时间以来煤炭企业的工资总额制定是在与员工工效挂钩的情况下产生的，其虽然对企业职工的工资分配问题进行了相对较多的关注，但是对于人工成本的研究却少之又少，对人工成本的相关管理工作投入的精力不够。所以煤炭企业人工成本管理存在的主要问题就是简单的以工资总额管理替代了企业的人工成本管理工作，而并没有将企业人工成本管理工作纳入到企业内部管理的重要范畴，其所开展的调查和分析工作也是浅显的停留在数据统计和计算之上，并没有形成有效的预算编制措施，在根本上决定了这些企业不能通过对人工成本的调解控制实现合理的组织生产和经营活动。
(一)人工成本管理体制不健全。
作为一项系统的管理工程，企业人工成本管理涉及到了企业的生产、销售、劳资、财务以及人事部门的各个环节，但是在当前的煤炭企业人工成本管理体制下，企业的人工成本管理工作只是劳资部门在国家的政策及相关固定的基准下，对工资基数和社会保险等项目进行的管理和控制，对于企业日常经营中所产生的其他人工成本开支情况并没有进行有效的监控。
(二)人工成本统计范畴不规范。
煤炭企业人工成本统计范畴的不规范主要体现在企业的财务核算科目设置不规范、对人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企业中存在着未将职工交通补贴及其他补贴费用纳入人工成本范畴进行统计，对社会性的劳务费用开支未像企业正式用工一样列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企业在进行人工成本管理和调控中时存在着众多的困难。
(三)人工成本投入缺乏合理性。
煤炭企业的人工投入缺乏一定的合理性，直接对其市场竞争力造成了一定的影响。主要是因为历史原因和我国煤炭生产技术水平影响，造成了煤炭企业总用工量较大，从事二、三线辅助性生产和后勤岗位人员数量较多，这部分非生产性人员产生了较大的人工成本投入，造成煤炭企业人工成本总量持续居高不下。与此同时，企业一线生产员工以及高等级技术人才待遇并没有得到相对应的改善，以上种种因素造成了煤炭企业在人工成本投入方面存在着较大的不合理性，可能会带来一定的人才流失，使企业人工成本长期居高不下的同时，关键性的技术人员却出现了严重的不足，最终使煤炭企业降低在市场中的竞争力。
(四)人工成本管理思路不清晰。
煤炭企业在进行人工成本管理时，通常直接性的采用压低职工福利以及薪资水平或者是进行减员处理。大量实践经验表明，以上方法只会在降低职工收入水平的基础上给职工队伍稳定习惯造成一定的影响，其虽然在一定程度上减少了用工人数以及工资水平，但是其造成的更严重的后果可能是生产力的不足，原有的生产任务以及生产计划不能得到有效的保证，同样也不利于煤炭企业安全生产工作。所以，这些都只是对人工成本管理的片面性认知，在这一企业制度和政策的影响下，不仅不能达到有效的降低企业人工成本的效果，还可能会造成相对僵硬的企业与职工之间的关系，不利于企业内部的稳定。
(五)劳动力组织缺乏科学性。
现代煤炭企业的劳动组织关系一般以区队为主，主要是根据煤炭企业的内部生产计划来确定相关的班组人员并制定相应的工作任务。但是由于工作任务不同，其可能带来人员安排上的相关问题，比如任务分配合理性等问题。另一方面，部分煤炭企业虽然已经实行了单项工程定额预算制度，但是由于激励措施的不到位和考核评价体系的不明确，往往使劳动组织不能打破原有的框架束缚，使企业内部的劳动力调配效果差强人意。
在当前日益严峻的市场形势下，煤炭企业应积极从人工成本控制入手，在企业发展战略纲领的引导下，将提升企业人工成本投入产出比例作为重要目标，通过人力资源配置的优化和劳动生产效率的提升，在加强基础管理工作的前提下进行内部结构的调整，并建立起完善的职工考核评价体系，使企业的人工成本管理工作与当前发展状况和经济效益相匹配。具体可以通过以下途径，从根本上提升企业人工成本管理水平，最终建立起煤炭企业人工成本管理的长效机制。
(一)根据企业发展状况，选用弹性管控模式。
弹性管控模式简单的来说企业应立足于自身状况，根据当前发展状况选用不同的人工成本管理模式，比如在企业运行初期需要注意的是人工成本的公平性和灵活性，在企业稳定成长阶段应采取的是人工成本的内外部公平性，同时实行短期或者长期性的奖励制度，从而能够保持一定的人工成本竞争力。
(二)进行人工成本分配结构调整，充分发挥激励效应。
首先应在企业内部实行岗位价值评估，并对岗位系数进行确定，从而将人工成本的分配重心向关键性岗位、一线生产岗位以及创造价值岗位倾斜，并通过员工激励机制实现有针对性的人工成本分配调控。其次，对于企业内部的通用型岗位来说，可以根据当前的劳动力市场价格状况进行相对灵活的调整。第三，对存量工资分配进行适当的调整，改变原有的普调工资、平均分配的做法，特别是对存在的工资水平和岗位价值不相适应的情况进行技术的调整，并在企业经济效益为导向的基础上，进行工资总额的清算。企业人力资源管理也应是重点进行成本管理的关键环节，应按照人尽其才的原则对员工类型以及数量构成进行合理的分配布置，并在对员工行为进行规范的基础上，运用激励和约束管理体系充分激发出员工的工作积极性和工作热情。
(三)建立健全人工成本监测体系。
当前的煤炭企业在进行人工成本管理工作时，急需要建立起相应的人工成本监控体系对企业目前人工成本管理问题进行分析和解决。可以通过对人工成本的统计分析工作，从而建立起人工成本指标体系，并运用人力资源统计等信息软件提升煤炭企业人工成本统计的效率，从而在对企业人工成本监测和分析的基础上，提出相应的人工成本管理方案，并对其进行指导性的整改。
(四)提升企业科技运用水平。
科学技术是第一生产力，在当前的科学技术发展水平下，煤炭企业应根据企业自身发展水平，通过资本有机构成的提升，推广综采综掘技术并进行企业生产的主要机械设备实行自动化改造，从而减少人工成本的支出，同时对于企业落后的机电设备等进行智能化升级。由此以来不仅大大提升了生产效率，还能有效减少安全生产事故的发生，规避了事故风险造成的对企业人工成本管理的影响，在一定程度上还能缩减相应的劳动用工，节约了一定的人工成本。
(五)完善薪酬制度设计。
煤炭企业完善的薪酬制度设计应在包干工资制度的基础上，与员工的功效相关联，从而建立起一套科学合理的员工绩效考核激励性的工资制度。在企业日常事务处理过程中，可以根据不同部门之间的每个员工的实际工作能力、工作成效以及日常表现，对其进行适当的量化赋分，并根据此结果作为工资分配和绩效考核的依据。另一方面，应逐步完善对福利性待遇和社会保险费用的制度设计，充分使各岗位上的员工能够在激励制度下各尽其职，真正的发挥出其自身最大的效益。
(六)加强班组和区队成本管控意识，保障人工成本管理措施的顺利有效实施。
由于煤炭企业的基本生产单位是由班组和区队组成的，所以煤炭企业的人工成本管理工作应从最为基础的对生产班组和生产区队进行成本计划的制定和管理。首先，在生产班组内部建立相应的市场计划以及考核体系，将每一个生产班组作为一个独立的市场进行管理，通过对不同班组的生产资料进行计划使用的方式，使班组成员体会到自身的主人翁意识，并使其对班组生产资料的大致使用情况和成本投入情况有一个较为直观的了解。对于奖惩制度来说，应与生产材料使用状况和生产量之间的比例进行挂钩，从而达到在保证生产质量的的情况下提升生产资料的使用效率，有效降低班组的生产成本。其次，对于区队管理来说，其应对一线的班组员工有更直接的面对面的交流和接触，使班组员工能够在真正意义上对企业的各项决策有一个全面的理解，从而树立起强烈的集体责任感，带动各项人工成本管理措施的顺利有效实施。
(七)严格定员，控制人工成本总支出。
对于煤炭企业来说，冗员过多是其长期具有的一个毒瘤，因此合理的制定相应的定岗定编制度，不失为一项有效的用工管理措施，同时也是节约劳动生产力和降低人工成本的基础性工作。在进行定岗定员时，应适时开展特殊岗位的竞争上岗机制，可以对富余人员实行分流，并建立起相应的“养人”机制，探索其新增用工的“新人机制”，通过新人带动老人的方式，达到减少人工成本支出的目的，最终实现全面化的岗位管理，并按照相应的劳动力市场价格进行薪酬待遇的商议。在此过程中需要注意的是在进行定员的同时，应保证职工原有的工作强度在合理的波动范围内，并且保证生产力的充足。
浅谈现代企业成本管理
摘要：
成本管理是企业日常管理工作的中心工作之一，也是实现效益的重要手段，在生产经营过程中有着相当重要的作用。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。在市场经济不断发展的今天，现代企业制度也在逐渐摸索过程中不断完善，深化成本管理制度应用日益被广大管理者所重视。本文主要从采购成本管理中存在的一些问题入手，就这些问题产生的原因进行了思考和分析，使现代企业更加注重成本管理。
关键词：采购现状重要性成本控制对策abc分析。
（一）采购发展现状。
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。
在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。
采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国家企业管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的20世纪80年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购逐步成为跨国公司加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。一些世500强公司通过运用战略采购方法有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企业的竞争力发挥了重要作用。
由此，我们不能再如以往那样认为采购是相对独立的面向物料的业务活动，而应将采购放入企业整个系统运作的过程中来思考。并且更进一步关心与供应商关系的发展，将供应商亦作为企业的一项战略资源，制定采购过程新的策略，将采购过程集成于企业的各个业务过程中进行思考，获得整体过程效益最优化。采购活动是企业降低成本、获取利润的“第三源泉”，采购的战略地位己经不可忽视。
（二）供应链环境下采购管理的重要性。
采购是将物资从资源市场的供应商手中，通过商流和物流过程转移到用户手中的过程。采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，作为供应链管理的重要环节尤其是始端环节，采购管理具有十分重要的作用。
1、供应链环境下。
采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生产企业，采购管理的短期目标主要集中在增加生产率，降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。、采购供应物的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏企业能不能生产出合格的产品，保证产品的质量，很大程度上取决于所采购原材料的质量。原材料质量不好必然容易导致产品质量出问题，进一步导致成品返工、退货等种种情况，在供应链的环境下，这些问题导致的供应链不顺畅和整体利益的损失的情况更为严重。
3、物资采购与管理直接影响到成本和利润的升降。
采购成本是产品成本的主体部分，其中包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管理费用等。采购成本过高，将会大大降低物资生产的经济效益，甚至降低企业在市场上的竟争力。因此，企业必须采用先进的采购手段，通过规范采购管理，整合供应链资源，在保证供应的前提下降低成本，提高企业及整体供应链的利益和竟争力。
总之，在外部环境发生急剧变化的今天，企业想方设法采取一切措施以降低成本，提高利润。企业日益认识到了采购的重要性，采购通过自身的革新，已成为影响企业竞争力及企业运作的主要因素。
（三）对采购活动的战略地位研究。
著名管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源;增加销售量、提高利润率是企业的第二利润源。现在，随着竟争的逐渐加剧，同时由于客观技术的限制，企业在这两个方面努力的空间已经越来越小了。采购活动的战略地位从80年代后期才被国内外企业充分认识，以前采购活动只被认为是补充库存的一种途径，低于安全库存就采购，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用等。而现在采购活动的战略地位被逐渐认识，认为是企业的“第三利润源”。因此，企业要在竞争中保持有利的位置，获取超额利润，就必须开发企业的第三利润源，即加强采购管理，降低采购成本来实现利润增加。
（四）企业采购成本控制方法。
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此控制好材料成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
（1）建立、完善采购制度，作好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:。
1、建立严格的采购制度。
建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立供应商档案和准入制度。
对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条件、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在己归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要指定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3、建立价格档案和价格评价体系。
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可以一季或半年进行一次。
4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。
财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚措施。
（2）降低采购成本的有效方法。
1、集中采购——扩大采购规模优势。
通过采购量的集中来提高议价能力,降低单位采购成本,这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部,对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理,这在一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度,增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门大力协作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
2、寻求替代——合理优化资源配置。
当采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种原材料或元器件经常会有少量剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你急需的东西或许正式其他同类生产厂家放在仓库急于处理的多余材料。
3、联合采购——中小企业联合抵御风险项目经理圈子。
集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没有达到一定规模,根本不可能实现集中。在采购价格问题上,小企业便处于相对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
4、第三方采购——国内企业尚未接受。
顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上，amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。然而,国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。
（五）控制采购成本的abc分析法研究。
一般来说，企业的物资种类繁多、价格不等、数量不均，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。由于企业的资源有限，因此，对所有品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是abc分析法的基本思想。
1、abc分析法是20/80原理的一种应用。
20/80原理指出存在着重要的“少数”-20和不重要的“多数”-80。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”—花80%的时间与精力在最重要的20%上，将得到80%的回报；而在另外的80%上，只需花费20%的精力，即能得到不错的结果。
2、abc分析法是将手头的库存按货币占用量分为三类。为了确定abc分析法所需要的货币量，将每个品种库存的需求量与每件库存的成本相乘。a级是货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%，但用于它们的库存成本却占到总数的70%-80%.b级是货币量中等的库存，这些品种占全部库存的30%，占总价值的15%-25%。那些货币量较低的为c级库存品种，它们只占全部货币量的5%，但却占库存总数的55%。
3、任何采购物品可区分为abc三类不同部分:。
a类物品。高值—其价值占总采购总值70%-80%的相对少数物品，通常为物品的15%-20%。
b类物品。中值—其总值占采购总值的15%-20%，物品数居中，通常为物品的30%-40%。
c类物品。低值—其采购总值几乎可以忽略不计，占5%-10%，是物品的大多数，通常占60%-70%。
因此，利用abc分析法可以保证确定更好的预测、现场控制、供应商的信赖度以及减少安全库存和库存投资。通过将物料分级，采购经理就能为每一级的物料品种制定不同的策略，实施不同的控制。
（六）结论。
企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。
采购中的关键是降低成本，尤其是当企业不断寻找降低成本的途径以保持市场竞争优势的时候，这一点显得更加重要。由过去企业普遍选择降低价格（单方赢利）的方式，被客户和供应商之间协作降低成本（双赢）的方式所代替。寻找成本降低的机会，达到多赢的结果。因此企业应该转变观念，立足于战略成本管理的观点来进行相关的采购计划和成本控制活动，充分挖掘企业的第三利润源，使企业在激烈的市场竞争中始终保持有利的位置。
浅谈石化油田企业矿区物业企业成本管理成本管理论文
论文摘要：由于生产方式的转变与高科技的发展，传统的成本管理方法已难以提供管理者所需的成本信息。这些传统的成本管理方法结合新观念、新理论、新方法衍生出一系列现代成本管理方法随着经济的发展，科学技术的进步，产品生命周期的缩短以及全球性竞争的加剧，许多企业为适应新经济环境主动改变传统的成本管理理念，积极采用现代成本管理方法。本文论述了现代企业成本管理的特点及方法产生的必然性，提出了实施现代企业成本管理的有效途径。
不适应，而企业成本管理自身也存在粉诸多问题。
一、现代企业成本管理的概念及特点。
狭义的成本管理含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托代理成本等一些非显性的成本。对显性成本，成本管理侧重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。广义企业成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。成本优势是企业成本管理的核心，而传统的成本管理是要实现“降低成本”。
2、现代企业成本管理的特点――长期性、全局性、外延性。
长期性:企业成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
全局性:企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。
外延性:企业成本管理的粉眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑也后服务环节。既要，视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
二、现代企业成本管理方法产生的必然性。
在现代经济社会中，传统的第一、第二产业的重要性逐渐下降，第三产业-服务业所占的比重越来越大。迅速发展的第三产业改变了整个社会的产业结构，这种影响随着旅游业、银行业、保险业、以及电信业等市场的开放而扩大。相对传统的制造业来说，服务业的最终产品成本结构难以区分，传统的变动成本管理方法并不适用，因为这些产品不但产品本身难以确认，而且其产品中的混合成本也远大于易于区分的固定成本和变动成本。同时，许多制造业由于从传统的卖方市场过渡到买方市场，也面临众多的新成本问题，如:全面质量成本、顾客满意度等。因此，成本会计人员必须花费更多的精力和时间，寻求更恰当的成本管理方法，为管理提供与新经济环境相适应的成本信息。
在高科技蓬勃发展的新形势下，随着计算机数控机床和人工智能工具、电脑辅助设备等高科技成果在生产活动中的广泛应用，企业的生产方式与产品成本管理方法已显示出许多根本性的变革。由于当前许多企业已从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产，直接人工成本在总成本中的比率逐年下降。但其成本构成内容也更复杂，这就要求成本会计人员必须更深入地了解间接制造成本产生的原因，即其成本动因，为管理提供适用的成本信息。
在全球社会经济变化的浪潮中，管理会计的内容有很大的丰富和发展。西方许多先进企业已经运用作业成本法、平衡记分卡、经济增加值及价值链会计等新的理念和方法，取得了很好的效果。现代管理会计方法的重新整合，有效地促进了科技进步和经济发展。我们必须直面市场经济最前沿，系统总结各种已被实践证明行之有效的新方法，抽象为整合框架，推动现代管理会计与时俱进不断创新。