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企业战略管理论文
企业财务管理是一个企业最关键的部门，是一个企业的核心，现代化的企业管理机制需要企业做到每个部门的权利与责任要明确，企业的核心部分要和政治相分离、企业的产权一定要清晰。然而在勘察设计企业中，一些勘察设计企业缺乏明确的财务管理制度分工体制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理体制比较薄弱，基础工作达不到要求等问题。这样一来，在激烈的市场竞争过程中，勘察设计企业确立自己的地位就会存在一定的困难，企业生存发展缺乏必要的实力，那么在生产经营部分也会受到一定的限制。
2.企业成本控制制度不完善。
勘察设计企业中，成本控制的对象存在差异，控制也有很多类，比如资本的成本控制、产品的成本控制、责任的成本控制、作业的成本控制、环境的成本控制、资本成本的控制、质量的成本控制等。但是针对如此之多的成本控制对象，企业却没有切实有效的成本控制体系，这样勘察设计企业就无法根据不同的管理需求对成本控制的对象进行把关和确认，更加没有办法依据成本控制的对象设立与之完善匹配的成本控制体制。但是在商品流通企业与产品制造企业之间，建立有序的成本控制系统与子系统对于所需花费的各种成本显得尤为必要。如果企业的成本控制制度不完善，那么也会让企业的发展受到一定的限制。
1.建立勘察设计企业成本控制制度的必要性。
作为勘察设计企业，财务管理制度和与之相应的分工体制的及时改善至关重要，不仅有利于企业逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企业扎实生存发展的基础实力。另一方面，近年来，从事勘察设计行业的单位数量越来越多，设计单位之间的竞争越来越激烈，只有建立合理的企业成本控制制度，企业才能长期发展，才能在日趋激烈的市场竞争中不断发展。近年来，勘察设计企业普遍存在不重视完善考核制度与成本预算制度的制定，所以勘察设计企业每年每季度的收入与支出结算存在疏漏现象变得极为普遍。很长时间以来，勘察设计企业的阶段性考核缺乏统一的标准，进而极易致使企业管理器的数据丢失与操作系统的失常运行，为勘察设计企业带来一定的困难，企业的管理制度得不到良好的运行。
2.完善勘察设计企业的成本预估力度。
在一个企业运营过程中，企业的成本控制制度与企业高级管理人员对公司管理方案的监督与执行息息相关。先前的部分勘察设计公司往往忽略了统计自身工程的物资消耗平均值与定值，并且在采买计划的进程与物资耗损程度不能取得一致的估量标准的情况之下，工作人员通常会疏于管理定期检查物资损耗进度，进而无法及时有效地对工程各个阶段的货品剩余量加以统计。如果勘察设计企业根本不能作出真实客观的物资消耗的成本预算，那么这个企业根本无法建立完善的企业成本控制制度。更有甚者，一些勘察设计企业制定出来的成本控制实施指标没有明确的硬性指标，没有可行的实践操作性。企业人员制定的计划应该是从工程开始报价到工程竣工，每一个过程都要细化成本控制的硬性指标，成本控制的具体工作一定都要贯穿在项目实施的全过程中，而且在实施工程中，尽管是琐碎的费用支出也要科学合理的节约和控制，这样企业才能不断完善成本预估力度。
3.规范化勘察设计企业成本治理结构。
在勘察设计企业中，行之有效的成本控制系统能够让企业运行更加顺利，也可以使得企业高层管理人员更加合理到位地开展工作，管理员工。企业内部之间改革体制要向新型企业管理制度学习，进一步重视企业软件的支持作用，进而使得企业各个部门间有效运转。当前勘察设计企业的日常消费项目非常多，因此企业更需要对日常流水成本的控制加以重视，有效推动企业的运营资金分配。资金成本可控制系统化不仅可以兼顾企业的赚取利润，而且还能让赚取利润与支出花销平衡。企业的领导者更需要以身作则，加大对重大项目的成本控制方案，加强企业工程所需原材料的采购资金的控制监管力度。规范化勘察设计企业的成本治理结构，首先企业要严格监督原材料的购买、物资的使用控制等方面，且安排高管人员重视，在最短的时间内采取相关的措施完善各个职能间的信息交流系统，其次，一定要尽可能克服各部门间的协调问题与信息沟通方面存在的困难与障碍。
在一个企业工程项目中，管理是非常重要的，在日常管理中应该以集体责任制为基础。项目的领导者要担起项目的责任，积极组织项目的核心力量，不仅要领导员工实现项目达标，更要对项目积极组织与负责。只有项目的管理者以企业为核心，认真对待工作才能使项目的工作效率提升。企业的管理者更要树立长远发展的目标，建立合理的企业工资分配制度，建立规范的企业内部成本控制管理体系。
5.完善企业全面财务管理辅助成本内控制度。
企业全面财务管理需着眼于员工工资的合理分配，尽快实现科学可行的企业体制改革刻不容缓，各部门内部利益的均衡调整和再分配工作势在必行。在处理各部门内部利益的均衡调整方面，企业必须坚持公平、公开、公正的办事原则。尤其是在涉及到企业内部利益调整分配的重大决策问题方面，企业的经营管理者不能以自己的意志为主，要以集体的利益为主作出明智且慎重的决定。不但需要处理好利益分配问题，也要处理好各部门间的利益问题，避免不必要的纠纷产生。企业的经营管理者要充分调动员工工作的积极性，激励员工的工作热情，促进企业工作顺利进行。另一方面，应该注意企业的利益分配要依照国家的有关规定与投资者决议，这些在企业中的作用都是非常重要的。企业的利益分配涉及各方面的工作，只有调动企业经营方面的积极性，才能使企业变成利益集合共同体的核心。
勘察设计企业由于历史的原因大多部门归属于事业单位，产品的生产过程始终处于一个较低的水平，至今大多勘察设计企业仍未形成体系完备、运行有效的财务管理系统和成本控制体制，从而制约了勘察设计企业的发展。战略财务管理与成本控制的应用对勘察设计企业的管理情况作出了系统的说明，引导企业实现自身的目标。不管企业处于生存、发展、盈利的任一阶段，就勘察设计企业而言，建立完善的战略财务管理与成本控制体制都是十分有必要的。在企业实际运营过程中，每一个部门都有不同的工作，但是各个部门之间的工作会有一定的联系，所以部门之间往往可能发生一些冲突，而战略财务管理与成本控制可以使得每个部门对本部门与其他部门之间的关系有一定的了解，并且认识到各部门之间的不同作用，从而使部门都能够配合其他部门实现公司的整体计划。
近年来，勘察设计企业市场竞争日益激烈，企业必须建立完善的企业财务管理与成本控制系统，才能更好地发挥企业各部门的作用，才能调动勘察设计企业中全体人员的能动性与积极性。企业管理者也要将财务管理具体落实到日常事务当中，才能对企业的成本控制进行制度化执行，加强企业的人员管理力度。
战略管理论文
随着我国加入wto，市场经济体制不断完善，我国企业面临着与计划经济截然不同并且不断变化的外部环境。
虽然已经实施改革开放战略三十多年，但我国企业仍或多或少地带有计划经济的痕迹，不能有效适应市场经济的运行方式，无法完善自身的现代经营体制。同时，科学技术不断进步，经济全球化趋势不断加强，使得我国企业面临更加严峻的竞争威胁。此时的环境要求企业管理者看待问题需要一个更高层次、更新的视觉，即从战略上来考虑问题。因此，战略管理成为当今世界企业谋求发展的必经之路。
战略性的管理，将内部资源条件与外部环境的变化结合起来考虑可有效地建立具有竞争力的管理模式。
实施战略管理，企业可根据自身的资源实力，选择经营方向与范围，强化在市场上的竞争能力，形成企业自身特有的竞争优势，并保持其核心竞争力。在实施战略管理时，企业会面临各种各样的问题，同时也能找到各种专门针对这些问题而提出的方法。本文主要探讨“鲶鱼效应”在企业战略管理中扮演的角色，从而完善企业的管理体制。
一、“鲶鱼效应”由来。
在挪威，渔民远航去海上捕鱼。有一种鱼叫沙丁鱼，如果抵港时活着就能卖个好价钱，否则就不值钱。渔民把捕捞的沙丁鱼放入鱼槽后，不久沙丁鱼就会死去。后来他们发现，有一位渔夫，每次回来捕获的沙丁鱼都是活的，总能卖到很高的价格。
渔民很奇怪，但渔夫不肯透露其中的奥秘。
渔夫过逝后，渔民把船舱打开，发现这艘船捕获沙丁鱼后，返港前，都在鱼槽里放一条大鲶鱼。
鲶鱼是沙丁鱼的天敌，被放进鱼槽后，鲶鱼会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼加速游动，从而保持了旺盛的生命力。受到故事启发，早期企业管理者经过科学评估与精心安排，将该思想应用到人才管理中，逐渐演变成今天著名的“鲶鱼效应”理论。
并且很多企业及行业因为利用“鲶鱼效应”理论而取得了成功。例如：
1、三泽与本田公司把“鲶鱼效应”运用于人力资源管理，通过引进外部的高级人才来增强员工的危机意识和工作动力，从而提升了员工的绩效。
2、中国加入wto，外资银行相当于“鲶鱼”给中资银行带来沉重压力。外资银行在发挥“鲶鱼效应”推动中资银行发展的同时，也使得中资银行的竞争日趋激烈。
3、我国股票市场借鉴“鲶鱼效应”引进国外有实力的.机构投资者，从而激发国内投资者的斗志，激活市场。
4、房地产企业发展模式引发“鲶鱼效应”。频频出台的宏观调控政策，促使房地产企业要逐步适应“快鱼吃慢鱼”的企业理念和发展模式，由此引发楼市“鲶鱼效应”。
大量的企业及行业因为“鲶鱼效应”而取得成功，那是不是意味着“鲶鱼效应”适用于任何行业，任何情况?它存在的意思是什么?这些值得我们探讨。
二、“鲶鱼效应”的启示。
鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者相当于“渔夫”，要实现管理的目标，要从不同的方面来考虑。在战略管理中，管理者要了解企业内部情况，清楚哪些是企业的薄弱环节，哪些政策是有效的。
例如在人力资源战略中，企业内部人员的能力必须清楚了解，如何对他们的能力进行提升，企业管理者必须有明确的规划。
鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。
鲶鱼型人才是企业管理所必需的。在战略管理中，企业管理者要清楚，企业缺乏哪方面的鲶鱼型人才，并且对引进鲶鱼型人才的后果做好准备。与此同时，企业应做好本企业鲶鱼型人才的安抚工作，防止竞争企业来挖掘本企业人才。
鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于缺乏忧患意识。
沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地想追求稳定，但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。
企业管理者要密切关注企业员工的思想活动，对于有“沙丁鱼”意识的员工给予积极的引导。运用鲶鱼效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，从而更大地激发群体的整体工作效率和工作热情。
这一效应大部分被用于人力资源的管理上。
三、“鲶鱼效应”的应用前提。
“鲶鱼效应”并非对每个企业、每种情况都适应。它有它适用的前提条件。作为企业的领导者，应该认真准确分析企业面临的形式及实际情况，合理采用“鲶鱼”策略。
1、企业环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化。环境对于人的思维意识非常的重要，长时间的处于不变的环境，容易禁锢人的思维，从而缺乏创新意识。而不变的工作内容，无法激起员工工作的热情，从而使得员工怠于工作，最终影响企业的工作效率。
2、“休克鱼”已经出现，并从数量上已经明显影响到企业目标的实现。
3、挑选“鲶鱼”的目的是适度刺激，所以从数量上要把握好，以免引起团队的整体波动。无论何种方法的应用，都是利弊共存“，鲶鱼”效应也不例外。引进的“鲶鱼”数量过多，刺激过度，则会引起全体的恐慌，各种流言出现，小道消息、猜疑增加，加重了员工心理负担。并且员工在工作同时还在提防“鲶鱼”，戒心增加，显然不利于整体工作的开展，对企业良好的文化将会造成破坏。
四、“鲶鱼效应”在战略管理中的应用。
上文已经提及，战略管理乃企业管理者从战略的角度看待企业的发展和处理企业的问题。而“鲶鱼效应”主要体现在竞争和激励两个方面。
1、竞争。企业的战略决策者在看待企业竞争问题时，要从两个方面：企业内部和企业外部。
(1)企业内部，竞争主要体现在人力资源方面。决策者要充分了解企业内部实际情况，包括员工的实际能力以及员工目前的工作状态等，再决定是否引进“鲶鱼”人才。一般引入的“鲶鱼”人才，都处于企业的管理者职务，因此企业在引入时要十分得慎重。如果引入的恰当，他会刺激企业内部的工作积极性，提高企业的管理效率，促进企业目标的实现。否则，他会导致企业内部矛盾更加恶化，上下级关系恶劣，最终导致企业人才的流失，影响工作绩效。所以，企业领导者在引入“鲶鱼”人才时做到：首先，利用压力机制及创建学习型组织的形式，在企业内部培养“鲶鱼”人才;其次，在企业内部发觉“鲶鱼”人才，提拔有能力的员工;最后，为外部引进的“鲶鱼”人才做好沟通工作，使得新人员与企业原有员工能更好、更快地合作，降低企业沟通成本。
(2)企业外部，根据波特的钻石模型，竞争则体现在行业的新进入者。此时，企业相当于“沙丁鱼”。在有新进入者存在的情况下，企业的战略决策者在制定企业的发展战略时，要将竞争对手考虑进来。同时，决策者不应当消极看待新加入的竞争者，而是积极地面对它，将它从压力变为刺激企业发展的动力，在竞争中实现共同发展。
2、激励。“鲶鱼效应”作为人力资源的激励手段已经在很多企业获得了成功。
具体而言，其激励的积极作用主要包括以下三点：
(1)增强员工的危机感和压迫感。“鲶鱼”的出现使得相对绩效较低的员工的工作岗位受到了威胁，从而使得“努力工作”从满足员工的“自我实现需要”变成了满足“安全需要”。
(2)树立员工定位和学习的标杆。“鲶鱼”孜孜以求的敬业精神、出类拔萃的工作能力和骄人的业绩往往会遭到企业管理的表扬，从而成为锐意进取的员工的良好标杆。
员工有了这些标杆以后可以通过不断的对比、分析和学习来提高自身的工作绩效。
(3)促进新型企业文化的诞生。许多企业由于长期稳定而滋生出保守、惰性的企业文化，甚至出现小团体主义，形成消极抵制公司决策的情绪。“鲶鱼”的出现带来的人员变动和文化震颤将有利于形成鼓励进取、崇尚竞争的组织形式和企业文化。
总之，战略管理是当今世界企业管理的主题，如何实施企业的战略管理已经成为全球企业战略家思考的重点。
因此，企业的战略决策者在应用“鲶鱼效应”时，应充分结合企业所面临的外部与内部环境，根据企业的实际情况，采取合理的方法来实现企业的目标。
参考文献：
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[4]庄淑月，赵敏.论“鲶鱼效应”对于企业团队建设的启示意义[j].企业活力，.2.
[5]姜帆.鲶鱼负效应[j].时代经贸，2007.6.
战略管理论文
摘要本文从人力资源管理的概念入手，分析了人力资源管理的三个体系和特点，就如何构建现代的人力资源战略管理体系提出自己的建议。
一、前言。
近年来，随着经济全球化、信息网络化、资源人才化，人力资源管理面临的社会经济形势发生了深刻的变化。
人力资源战略管理是企业在新形势下通过人力资源的管理和资源的合理利用来实现企业经营的最终目的。
狭义的人力资源战略管理是指企业对需要的人才进行引进、培养、开发、激励等。
广义的人力资源战略管理不仅仅包含以上内容，还包括对企业文化的战略构建、对企业组织机构的改革、运用企业的人力资源支持企业战略等内容。
在这里，我们所说的是第二种定义。
人力资源战略管理是指企业为实现战略目标而采取的一系列战略部署和管理，包括人事用工管理、劳工关系管理、薪酬福利管理、人际关系管理等方面。
人力资源战略管理把企业的人力资源管理与组织的战略计划结合在一起，对企业的整体具有重要的战略作用。
3.1日常服务层次。
人事管理层次是传统的企业人力资源管理的层次，主要包括档案记录、文件处理、薪酬管理、政策解释、员工服务等活动。
这些活动都是人力资源战略管理的基础内容，是人力资源管理的日常工作。
3.2业务操作层次。
业务操作层次是人力资源管理进行实践操作的层次，主要包括招聘选拔、培训教育、绩效考核、沟通协调等活动，这些活动构成了人力资源战略管理活动的主要内容。
战略规划层次是人力资源管理的最高层次，主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定、人力资源战略活动的实施和控制，这些活动都是人力资源战略管理的最高层次。
4.1价值性。
在经济全球化的环境下和知识经济时代背景下，人是企业最有价值的资产，企业的竞争的从根本上说归结于人才的竞争。
人才的关键作用越发突显出来，特别是核心人才成为企业创造价值的主导因素。
4.2稀缺性。
劳动力市场上，劳动力的供应往往是充足的，但具备某项专业技能的优秀人才往往是缺乏的。
企业的老员工除了技能、经验难以替代外，员工自身与企业文化、企业精神的融合是不可替代的。
4.3独特性。
人力资源是员工在企业文化引导下构建的独特资源，与企业价值观、企业需求有较高的匹配程度，与企业战略、经营模式、管理方式、组织结构等高度融合，具有很强的独特性。
五、构建现代的人力资源战略管理体系。
5.1构建正确的人力资源观念。
人力资源已经成为企业发展的战略性因素，如何构建正确的人力资源观念对企业来说至关重要的。
知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。
企业管理者必须充分认识到，人力资源是一种战略性的资源，人力资源管理关系企业的生存和发展。
企业要想持续稳步发展必须不断强化自己的人力资源资本。
一个企业拥有的人力资源资本主要分为人员资本和组织资本。
人力资源是创造利润的主要来源。
附加值是商品价值转移的差额部分，这部分价值由人来创造，这是利润的真正的来源。
企业要尊重人的选择权和工作自主权，要为人才成长提供条件，获得员工的忠诚。
5.2合理优化人力资源配置。
进行培训需求分析，明确培训目标，确保员工的能力达到企业实现战略目标的要求。
加强培训的宽度和深度，加大资金投人，把培训看做是企业长远投资的一部分。
帮助员工进行合理的职业生涯规划，使员工个人的发展与企业目标的实现协调一致。
为员工提供一定的发展机会和合理的晋升空间，激励员工为了自身发展不断努力，激发员工改进工作反法、提高服务质量，为企业在残酷的市场竞争中取得优势创造条件。
人力资源作为企业的核心资源，在企业战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，将人力资源配置纳入企业的战略管理活动当中。
5.3构建以人为本的企业文化。
文化是一个国家、一个民族发展的根本，是企业保持长久生命力的灵魂。
优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。
管理者必须高度重视企业文化建设的战略地位。
企业文化是企业形象的体现，是企业战略管理的重要的组成部分，在激励人才成长的过程中可以发挥巨大的作用。
通过构建尊重人才，尊重劳动的企业文化，可以对员工产生巨大的向心力，激励员工为企业发展贡献自己的能力。
企业落实“以人为本”的理念，对员工保持尊重，赢得员工对企业的忠诚。
5.4建立合理的激励机制和考核机制。
在企业内部，建立合理的激励机制，通过设计适当的报酬形式，以一定的行为规范和奖惩性措施有效的实现组织及员工个人目标的完成。
企业在使用激励方法时，需要遵循一定的原则，这就需要企业引入合理的考核机制。
要想建立合理的激励机制和考核机制，必须坚持过程与结果相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合的原。
通过考核机制，不断审视工作完成情况，监督和管理员工的行为，对考核结及时进行反馈，对偏差和错误及时纠正。
5.5为企业创新创造良好的环境。
企业要想在与别人的竞争中取得优势，靠循规蹈矩的模仿是不行的。
很多企业已经意识到要通过创新建立竞争优势，但企业在生产经营、财务管理、销售服务等方面的创新容易被别人模仿，而在人力资源管理方面的创新与企业文化密切结合，很难被别人学到。
企业必须为创新创造一切可能的条件，需要采用科学的管理方式，让员工自由发挥想象空间、自主决定完成任务的方式。
管理人员的任务在于为员工设置明确的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，应该由员工自己来决定。
另外，企业需要为创新提供一切需要的资源，例如资金、设备、环境，更重要的，对人力资源的调用。
六、结语。
综上所述，人力资源战略管理是企业应对激烈的市场竞争、不断提升自身核心竞争力、合理利用人力资源获取竞争优势的必然要求。
人力资源战略管理分为日常服务、业务操作、战略规划三个层次，具有价值型、稀缺性、独特性的特点。
要构建现代的人力资源战略管理体系，必须树立正确的人力资源观念、合理优化人力资源配置、构建以人为本的企业文化、建立合理的考核机制和激励机制，为企业创新创造良好的环境。
参考文献：
战略管理论文
摘要：伴随着全球化时代的来临，互联网技术得到了极大的发展空间，进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中，各个领域受发展影响，逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型，进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上，为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展，就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此，笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析，首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战，然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题，最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见，以期提升企业战略管理的工作水平。
关键词：“互联网+”时代；企业战略管理；管理组织架构。
前言：
近几年来，我国经济水平出现了极为明显的提升，与此同时，互联网技术的研发，也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲，互联网时代的到来，不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构，也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新，是一种源自于企业经营管理本质上的创新，进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此，针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。
一、“互联网+”时代企业面临的挑战。
从服务的角度来看，“互联网+”时代的到来，为市场发展提供了更加多样化的渠道，尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现，为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心，使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲，“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式，并于此前提下拓展了各个行业的生产材料来源。在这一基础上，企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展，就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战，只有充分的迎接该类挑战并取得成功后，才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。
二、传统企业战略管理工作中存在的问题。
（一）总体的企业管理框架过于陈旧。
在“互联网+”时代中，传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫，唯有如此，才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是，我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容，在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代，互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向，而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面，传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率，继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之，传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性，进而抑制了企业资源的管理优势发挥。
在“互联网+”时代下，企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前，市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行，此种“计划”的管理理念，在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下，由于企业未能有效拓展自身的管理思路，所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时，传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式，该种主导性极强的偏向性指导，导致企业在市场中的营销浮于表层，缺乏相应的内涵。具体表现上来讲，仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象，显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现，在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道，比如，百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传，再比如7亿微信客户端营销，企业app等等手段宣传影响，其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来，必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。
现阶段，在部分企业中，管理者在进行企业人才管理时，所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理，严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下，传统企业日常管理的过程中，会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束，该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时，员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感，同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲，该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理，无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。
三、“互联网+”时代的企业战略管理创新。
在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架，该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递，是一种较为陈旧的信息互通流程，虽然在沟通上具备一定的时效性，但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求，进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上，根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新，不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率，也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理，利用网络的广泛性流通，建立微信管理群，及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成，为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道，帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时，企业管理者在进行创新战略管理方案实施时，首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件，然后为员工构建有效的自我价值实现平台。
（二）创新管理理念。
在“互联网+”时代背景下，企业想要可持续发展，就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律，在进行制定企业战略管理规划时，注重“竞争意识”的培养，使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性，同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上，企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户，进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面，作为企业的管理者，还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中，把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉，充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念，进而扩大企业自身的经营范围。
（三）遵循“以人为本”企业战略管理新原则。
在传统的企业管理工作中，经常会将管理工作划分为多个层次，并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下，各个小部门、小科室内，经常会出现苛刻普通员工的问题，给普通员工的未来发展设定了局限空间，进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下，人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下，现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理，即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则，实现以人为本的管理，对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面，在“互联网+”时代下，整个社会的发展都比较趋向于以人为本，崇尚人权主义，基于此，只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上，才能从根本上为员工制造企业归属感，进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力，同时，此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度，将会是未来的主流趋势。
四、总结。
综上所述，伴随着的“互联网+”时代的来临，各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战，此时，企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下，笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处，并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制，相关的研究内容并不全面，希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路，并为后续关于该课题的研究奠定基础。
参考文献：
[1]朱庆春.“互联网+”时代企业战略管理创新分析[j].现代营销（下旬刊），，12（09）：5.
[6]刘云芬，周英超，范黎波.全球视野下中国企业战略管理理论演进与实践——“中国战略管理学者论坛”综述[j].经济管理，2014，36（12）：186-193.
战略管理论文
［摘要］随着社会的不断发展与进步，经济水平有了很大程度的提升，我国的企业市场竞争力度也在不断加大。为了更加适应时代的需求，企业必须要不断地提升自己的经营能力和管理水平，只有这样才能够在激烈的市场竞争中站住脚步。将企业市场营销战略做好对于企业的可持续发展来讲具有更加积极的现实意义。本文主要对当前的企业市场营销战略中存在的一些问题进行了分析探究，并且针对这些主要问题和矛盾提出了一些建设性的意见，希望可以有助于企业的更好发展。
［关键词］企业市场；营销战略；管理；研究。
在新的时代背景下，结合当今的经济发展状况，企业要时刻关注于自己现有的发展情况，和自己本行业的企业之间进行有效的沟通交流，做好积极的合作，与此同时也要对市场营销战略进行深入的探究，而且也要强化对战略部署的管制力度，不断地更新升级自己的战略方案，以此提升企业在市场中的核心竞争力，借助有效的经营模式在市场中占据一席之地。
1当前的企业市场营销管理中暴露的缺陷。
1．1市场的营销观念存在一定的问题。
结合一些调查报告来看，我们国家有很多的企业在市场营销方面的观念过于保守和陈旧，这对于企业的进一步发展造成了一定的阻碍，而且也很难取得理想的成效。在整个营销活动的进行过程中，企业过多的以自我利益为核心，只考虑到自身的利益，而并没有对消费者的实际需求有一个深入而又正确的了解。在对市场营销战略进行拟定的过程中，并不能够对市场的发展情况以及竞争情况有一个深入的了解，所以很容易在营销观念方面出现差错。不仅如此，随着网络技术的提升，企业没有正确合理的应用，导致了现代的网络技术适用范围不广，得不到有效的普及，非常不利于企业的正常发展。
1．2市场在营销方式方法上面也存在一定的问题。
在之前对企业进行市场营销战略管理的过程中，选择使用的营销方式并不多而且也较为单调缺乏特色，随着科学技术的不断提升和进步，以往的营销方式也暴露出了越来越多的缺陷。有很多的企业都存有大量广告虚假宣传，而且广告的模式也较为单调，并不能够吸引消费者更多的注意力，久而久之消费者还会在心中产生抵触的情绪。同时，进一步的扩大广告宣传也会导致企业生产运行的成本加大，不利于提升企业经济效益。在对产品进行推销的实际过程中，都会对推销人员和相关的工作者造成一定的难度，营销模式的单一也不利于提高企业在市场中的核心竞争力。
1．3市场在营销战略的选择上面也存在一定的缺陷。
企业务必要做好市场营销战略的管制工作，结合当前的企业所指定出的市场营销战略情况来看，缺乏足够的可靠性以及合理性，针对这个问题就要进行科学合理的调整。保证市场营销战略的科学性可以为企业更好地进行营销活动提供可靠的基础保证，有利于企业经济的可持续提升。结合当前的情况来看，我们国家有很多的企业在对市场营销战略进行制定的过程中并没有过多地考虑自身的实际发展情况和发展趋势，所以会在战略制定方面出现很大的缺失。制定的战略的参考也仅仅是市场的发展趋势和竞争环境，并不具备充分的战略规划，对问题的思考也不够细致和全面，对企业的未来发展也造成了一定的阻碍，很难实现企业的发展预期目标。
1．4营销人员的个人素养也存在一定的问题。
企业在其运行的过程中为了更好地完成市场营销战略管理工作，必须对现有的工作人员的素质能力进行提升。当前依旧有很大一部分的人对于营销工作人员的工作性质并不明确，这就会造成那些水平比较高的管理人才对营销工作用一种有色眼镜去看待的情况出现。也有一些企业为了更好地节约资金投入，在对营销人才的招聘中会有意地放低门槛和宽松要求，所以导致了企业中的人才质量参差不齐，那些水平比较低的人员也可以混到企业中。这就很容易出现在实际市场营销战略拟定的时候以及进行管理工作的时候，这部分营销人员不具备解决实际问题的能力，企业市场营销战略也更容易出现问题，不能够正确地制定出企业未来发展的方向，在实际的决策过程中也更容易出现严重的失误，所以市场营销人员的专业能力和综合素质也急需提升。
2如何更进一步地提升企业市场营销战略管理的质量。
2．1表明企业文化的作用以及其重要的地位。
随着社会的不断进步和发展，在新的时代背景以及市场经济情境下，为了进一步地对企业市场营销战略进行管理，企业需要更注重企业文化的作用，在思想上引起高度重视，建设出更加具有文化特色的企业是至关重要的。所以这就需要企业的相关管理者和工作者结合企业的自身发展情况和未来的市场发展趋势，对细节进行更加认真的分析和探究，并且以此为基础不断地进行市场调查，掌握市场经济的未来发展趋势和当前的市场竞争情况。在企业的内部，需要营造出更加良好的企业文化氛围，这样才能够更加快速地促进企业市场营销战略管理工作的正常进行，促进企业的更好发展。企业文化的形成包含了多个角度和多个方面，其中最为重要的就是企业经营管理思想的科学性、工作态度的积极向上、正确的三观等。这些方面都可以从不同程度上来促进企业更好的发展。保证企业文化构建的科学良好，可以在无形之中影响员工的个人工作积极性，与此同时也要构建更加科学完善的规章体系，可以对工作人员的工作操作进行一定的限制和约束，提升工作人员工作的严谨性和责任感，从大的层面看也有助于提升企业内部的凝聚力。所以，综上所述，构建良好的企业文化，营造更加积极阳光的工作环境，可以保证工作人员具备更强的责任意识，有利于企业的可持续发展。
2．2打造出一支高水平高素质的营销管理团队。
企业为了进一步地做好市场营销战略管理工作，就非常有必要做好管理人员的专业素养提升，这也是完成好战略管理工资最为核心的一个部分。在企业的内部要尽力打造出一支更加高水平高能力的战略管理团队，对于企业未来的可持续发展来说具有积极的现实意义。想要更好地提升企业市场营销战略的管理质量就需要借助提升管理工作者的综合素养来进行辅助。由此可见，企业在对高水平人才进行选择的时候需要严把关卡，提升选拔标准。要全面地考虑多种因素来保证选拔制度的科学和可靠，进而能够保证选择出的人才具备更强的专业素养。不仅如此，企业也需要多和专业的培训机构以及学校之间进行友好合作，可以从这些培训教育中心选拔出更加优秀的专业人才。当完成了人才的选拔工作之后，当人才进入到企业工作时，企业的内部也要更加关注于对管理工作者的培训教育工作，可以定时定期地邀请一些高水平的专家开展讲座，保证管理工作者可以和优秀的人员之间进行有效的沟通并且学习他们的优点，相互之间借鉴一些经验，不断地提升自己的专业水平。在对管理人员的专业素养进行提升的过程中，也要保证企业内部不同部门机构之间的信息交流，提升全体员工的专业水平，培养出更加优质的人才，进而可以更好地促进企业的发展，在很大程度上有助于企业提升自身的经济收益和社会影响力，可以在激烈的市场竞争中占据一席之地。根据企业内部不同的部门机构人员的实际情况，有选择性和指向性地开展培养培优规划，更好地提升企业内容工作者的综合实力以及工作水平，企业在对市场营销策略制定的时候也可以更具有权威性和科学性，亦能够收获优质的效果。
2．3对现有的市场营销模式不断地进行优化。
企业为了保证制定出的市场营销战略可靠合理，就非常有必要做好战略管理工作，只有这样才能够保证市场营销战略可以收获理想的效果，与此同时企业也要对自身的市场营销模式进行更新升级。企业在更新升级市场营销模式的时候需要依据自身的发展情况和市场规律以及当前的市场需求等为参考。在以前使用的市场营销模式中，企业往往会过多地关注于消费者的个性化需求，依据市场的需求为导向来提升产品的特点，进而可以更好地吸引消费者的目光，让消费者购买到更加符合他们内心需求的产品。在这个过程中，相关的销售工作者需要及时地将客户的个性化需求上报给上一级的领导以及决策部门，只有这样才能够保证企业内部的市场营销管理者可以在第一时间内获取市场的动态需求变化，可以更好地对市场营销模式进行转变。结合当前的实际情况来看，随着社会的不断进步发展，科学技术水平有了很大程度的提升，互联网技术在人们的生活中得到了更大范围的普及和使用，网络营销也逐渐成了新的营销潮流，企业需要紧随时代的发展脚步，科学合理地使用互联网技术，结合自身的需求和发展实际情况来构建网上商店等，或者是更加充分地打造出现代化的电商平台进行售卖，借助网络的力量将实现全新的战略管理模式可以满足当代很多人们的实际所需，新型的网络营销模式将会变得更加便利快速，而且也可以节约大量的时间和金钱，减少成本投入。
3总结。
根据上文所说，针对当前的市场营销战略管理工作中存在的几个缺陷和问题进行了探究分析，加强管理方面的工作，可以保证企业获得更好的发展前景。而且，也要对市场营销战略管理工作进行优化升级根据自身的企业发展情况，制定出更加科学合理的市场营销战略方案，并且从不同的视角和途径来保证企业市场营销管理工作的顺利完成，以此提高企业发展能力，这对于企业自身来说也具有积极的现实意义。
主要参考文献。
企业战略管理论文
本文基于企业战略成本管理理念，以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标，探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。
由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。
战略成本管理（scm）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。
企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。
石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。
成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。
石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。
纵观我国石油工业的发展，想要在市场竞争中不断崭露头角，就应该树立正确的战略成本管理思想，从企业内部开始挖掘潜力，努力降低成本、控制费用，实现我国石油企业的不断发展与壮大。
战略管理论文
摘要：现代成本管理目的是以最小化的成本支出，获得最大化的使用价值，以成本效益原则，追求更大空间的利润。随着企业经营管理活动提高到战略层次，战略成本管理已越来越重要。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，其基本目标是寻求企业长久的核心竞争能力。本文在介绍战略成本管理应用现状的基础上，重点分析其在应用中存在的问题，并提出相关建议。
随着经济的发展，竞争日益激烈，企业为保持一定的竞争力，开始寻求如何最大限度地开源节流。近些年来，比起开源，企业更为关注如何节流，但是传统的成本管理由于其自身的狭隘性无法满足现代管理需求。现代成本管理要求企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。随着企业经营管理活动提高到战略层次，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，从而可以创造企业的长期竞争优势。
回顾我国成本管理发展的历史，中国式的责任会计在企业中的推广与应用已有40余年。从50年代初的班组经济核算，60年代的资金、成本分级管理，到80年代与经济责任制配套的厂内经济核算，以及90年代的邯钢成本管理经验，都从不同方面对我国企业的成本管理方法进行了有益的探索和尝试，形成了一些具有中国特色的成本管理手段。
战略成本管理法把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力，它在准时交货、价格以及成本理论这三个方面实现了较大突破。尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定的战略经营需要。随着电子信息技术的应用日益广泛，使得融入战略思想的成本管理方法在企业中得到越来越广泛的关注。虽然我国的中小企业由于自身实力的局限还未采用战略成本管理方法，但是我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴了西方的先进成本管理模式，并进行了长期的探索，到目前为止已经取得了长足的进步，涌现出一些先进典型。诸如美菱集团的“科技驱动型”战略成本管理、邯钢的“节能降耗型”战略成本管理、长虹的“以市场为导向”的战略成本管理模式、宝钢的“以标准成本为导向”的战略成本管理模式等，还有诸如青岛啤酒、苏宁电器等知名企业以及石油、电力行业等的大型企业也都在战略成本管理的应用上取得一定成效。
战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进行调整，要做到与时俱进。目前，战略成本管理在我国刚刚起步，因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题：
(一)切忌盲目套用成功企业的经验，成本管理要服从于本企业的竞争战略。
由于各企业所处行业不同、面临的竞争形势不同，制定的竞争战略自然也不同，如果简单套用，一方面会造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效地管理经验失去了应有的魅力。因此，我国企业在应用战略成本管理时要特别注意与本企业的实际情况相结合，使成本管理服务于企业的竞争战略，不可盲从。此外，我国目前实施战略成本管理的企业大都是一些跨国公司、大型企业，中小企业由于受自身实力所限，有些还未开始采用，有些是盲目模仿应用不到位导致不成功。战略成本管理符合现代管理的需求，但是企业一定要结合自身的发展适当应用。
(二)重视企业上、下游价值链纽带之间的联系，注重价值链的开发和利用。
传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中要格外强调价值链中的开发与运用。首先，要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链，运用swot矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼，百战不殆。
(三)注意非生产环节的成本动因分析。
实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因有非常大的区别。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前和事中。
(四)时刻关注环境变化，注意战略成本管理系统的动态性调整。
战略成本管理系统是个动态的系统，环境是改善这个系统的逻辑起点，哪个企业最先对环境作出反映，哪个企业就能取得获取竞争优势的主动权。战略成本管理强调事先的战略定位，即要在掌握企业内外部环境的前提下，企业根据对环境的分析和把握，制定企业发展的竞争战略。在实施战略过程中，企业要时刻关注内外部环境的变化，考察企业的战略方向是否正确，实施的竞争战略是否合适，是否有利于对企业未来的发展。比如，根据产品的市场生命周期划分，可以分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。那么对于已经或即将进人成熟期乃至衰退期的产品来说，企业就要前瞻性的制定退出战略，否则，企业将遭受重大损失。
三、相关建议及应对措施。
(一)全面导入战略成本管理观念，塑造新型成本管理文化。
由于战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。因此，实施战略成本管理，必须强化成本管理意识和成本管理观念，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行提供可靠保障。
(二)培育良好的企业环境，推进战略成本管理的运行。
战略成本管理的运行要依靠良好的企业环境。首先，要加快建立现代企业制度。政企分开、产权明晰、权责分明、管理科学的现代企业制度可以使企业管理者明白自己在市场中所处的地位，对成本管理尤其是战略成本管理地位的认识更加充分。其次，要加强对会计人员和经营决策人员的教育，提高企业管理阶层的整体素质。再者，要建立相应的组织机构，保证战略成本管理目标的实现。战略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、调整型、全员性等特点，除了传统的成本核算与管理工作外，还包括大量与企业未来发展相关的预测、决策、计划、控制以及部门之间各项生产经营活动的协调工作。为充分发挥战略成本管理的作用，就要组建相应的战略成本管理部门。
作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。
(四)加强成本信息系统建设。
由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
(五)建立战略成本管理绩效评价体系。
为了保证战略成本管理实施的有效性，需要有与之相配套的绩效评价体系。绩效评价是为了对下一轮的成本管理提供更新的思路。战略成本管理续效评价体系要以既定的目标为依据，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，对结果进行差异分析，并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口，通过评价来发现成本管理中出现的问题：要以落实责任主体的管理责任为中心，确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任，进行奖惩。
现代战略成本管理的成本控制不仅是财务管理问题，而且也是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指导之下，把各个部门和所有员工充分调动起来，才能取得预期效果。
现代的战略成本管理，需要整个企业共同完成，要从根本上摆脱传统成本管理的束缚，从而为企业谋取更大的利润空间。
参考文献。
[1]刘彬.我国战略成本管理理论与实践综述[j].中国商界,,(7):255.
战略管理论文
各位学习管理的同学都知道，企业战略管理能够为企业在激烈的竞争环境中谋求发展方向，并且可以决定企业最重要的工作内容及竞争的策略，下面是为大家带来的公司战略风险管理论文，请看：
摘要：经营环境的复杂性，多变性及不确定性使得公司战略风险成为企业面临的最大的风险，随着竞争势态从传统的静态竞争逐步向动态竞争的转变，中小企业已经进入战略制胜时代。中小企业想要在复杂多变的环境中谋求生存发展，战略管理世比不可少的，战略管理的正确与否关系到中小企业的兴衰存亡。
关键词：战略管理;中小企业;战略类型。
引言。
随着竞争形势的日益剧烈，企业战略风险管理也正体现着其在企业成长过程中的重要性。现实表明，并非所有的中小企业都能够持续的成长成为大型企业。导致中小企业成长困境的原因非常复杂的，在众多因素中，企业的战略调整的失误是很重要的原因。
企业的战略管理是企业在宏观的层面上通过分析、预测、规划、控制等手段方法来实现对企业的人力、财力、物力等资源的充分利用，以此来优化企业的管理，提高企业的经济效益。市场竞争日趋激烈的今天，加强企业的战略管理是提高我国企业管理体制水平及竞争力的有力工具。
现阶段对于企业战略比较全面的看法是明茨伯格等学者提出的著名的5p模型，模型这样来描述企业战略的：企业战略从企业未来的发展角度来看，战略表现为一种计划（plan）;从企业过去的发展历程角度来看，其表现为一种发展模式（pattern）;从产业层次角度分析来看，表现为一种发展的定位（position）;从企业层次角度来看，表现为一种企业观念（perspective）;此外，战略也表现为企业在其竞争中采用的一种战略计谋（ploy）[4]。
战略管理是指企业对其企业战略的管理，主要由战略的制定与战略实施两个部分组成。我们这样定义企业战略管理：企业通过对其使命的确定并且根据组织内部、外部环境条件来设定企业战略目标，为了保证企业目标能够正确落实和实现而进行谋划，并且依靠企业自身内部的力量来引导这种谋划和决策付诸于实施，并且在实施的过程中对其进展情况进行控制的一个动态的管理过程。
战略管理有以下的特点：企业战略是指导企业全部活动的策略，全部管理行为的重点是战略的`制定和实施。然而战略的制定和实施的关键都在于对组织外部环境的机会和威胁以及对组织的内部环境中的优势和劣势进行分析和审视（即swot分析法），通过这样的方法来确定企业的战略目标。战略管理的任务，就是通过制定并实施战略及日常的监督管理，在这种动态的环境中，实现企业的战略目标。
第二，企业战略管理并不是静态的管理过程，而是一种循环往复性质的动态的管理过程。它需要企业根据外部环境和组织内部条件的变化以及战略实施的结果进行不断的分析和审视，直达其达到预期的效果，可见战略管理是一种不间断的管理。
目前我国中小企业在全国企业总数中占据的比例非常之大，，达到98%以上。中小企业为企业技术的创新、就业机会的创造以及增加经济活力等方面做出了巨大的贡献。但是，即便在这样的条件下，每年也会有大量的中小企业面临着停业或者倒闭态势。我们从战略管理的角度来分析，其主要原因有以下三个方面：
首先，中小企业缺乏战略管理的理念。中小企业现阶段还是缺乏理论的指导，并且这也与中小企业产生的背景有关。
其次，中小企业战略制定的能力有限。有一些中小企业的业主对企业战略的策略认识不清，认为企业战略会束缚企业的发展;有部分中小型企业在成长过程中逐步认识到战略管理的重要性，但是限于自身条件的限制缺乏制定战略所必须的理论知识及技能;还有小部分中小企业对战略规划概念不清，误认为是计划，从而影响了其发展。
三、中小企业战略选择类型。
目前来看理论界对于企业战略选择的研究范围比较广，中小企业战略选择类型主要有业务层战略、公司层战略及职能型战略。
业务层战略也称为竞争性战略：从企业战略的不同层次来看，其战略对组织的绩效发挥着不同的影响作用，其中业务层战略对企业绩效具有重要影响，因此对中小企业战略目标达成极为重要。一些研究学者提出，中小企业竞争战略可以选择聚焦战略、差异化战略及联盟战略等。
公司层战略：中小企业的企业规模不大，其组织结构设计往往也是比较简单的，因此对中小企业战略直接的研究不是很多。学者叶志桂和颜光华指出，影响中小企业战略选择竞争优势的一个方面是战略领域。在中小企业创立阶段，组织的战略领域比较偏向于业务层战略，在成长的初期阶段，战略领域的重点放在企业运营计划，成长的后期阶段，企业的战略领域比较关注的是具有长远方向性的战略计划。在当今全球化的环境下，中小企业必须全球化观念与意识树立正确的认识，利用好国际化大舞台，选择国际化战略。
职能型战略：有学者对技术性中小企业的战略进行了研究，研究结果表明战略的集中程度与技术和市场变化快的领域直接相关，产品种类多的公司会取得更高的业绩。中小企业要根据自身所处行业的特点进行企业核心竞争力的创新。
四、结论。
亚当斯密曾指出：“任何市场经济的发展，只有在共享伦理道德价值观的基础上才能够正常运行”。可见在企业的成长过程中企业的社会责任、伦理道德观也是非常重要的。在当前国际化的大环境中，若我国的中小企业励志茁成长为有竞争力的企业，必须根据我国的基本国情以及文化的差异，重视本国传统文化的同时建立一套自己的伦理道德体系，并将其融入到企业的发展战略中去。许多企业发展的实例表明：企业越是发展壮大，越要在战略上重视企业的社会责任及伦理道德建设，为了一味的追求企业的经济利益而放弃了伦理道德价值观，那么就必将被社会淘汰，最终走向灭亡;如果能将企业社会责任和伦理道德观融入到企业战略中，那么企业的目标便会容易达成，企业与员工、政府、社会就能够和谐发展，走向辉煌。
战略管理是一种以思想性、创新性为主要特征的管理，需要依靠科学的理论知识及方法为指导。中小企业在我国国家财富的创造过程中起到了关键的作用。中小企业在其成长壮大的过程中，必须认识到战略管理对于企业的重要性，充分的了解战略管理对其成长的必要性及能够给企业带来的经济效益，用科学的方法来分析制定企业战略，并且将战略付诸实施，明确企业的未来发展方向，开拓新的市场，保持核心竞争力，只有这样才能够使得中小企业的生产经营得到长期稳定发展。
参考文献：
[1]项国鹏、王进领;中小企业战略管理：理论评述及初步分析框架[j].技术经济;（7）.
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[3]简兆权等;战略管理的演进与发展趋势[j].科学管理研究;（6）.
[4]库颖;浅析我国中小企业战略的问题及对策[j].现代企业教育;（5）。
企业战略管理论文
在经济全球化的环境下，中小企业外部环境不确定性程度加深，企业之间的竞争已经不单单停留在成本竞争层面，一味地依靠压缩成本来增加利润空间，在新的挑战下，企业之间的竞争正在逐步向战略层面演变，企业需要站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分折，把成本管理和战略管理结合起來，综合考虑企业内部、外部方方面面的联系，运用相关的成本数据信息，制定出适合企业发展战略的成本管理方法，如此反复更新，不但企业的战略目标更容易实现，企业的竞争优势也能持久不衰。这便是现下成本管理和战略管理领域炙手可热的新课题——战略成本管理研究。
（一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。
战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：
（4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。
（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。
战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。
（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。
（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。
（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。
（三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提供产品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。
总之，在市场经济条件下，战略成本管理是未来企业成本控制与管理的趋势，对广大中小企业而言，是时候转变思想，从战略高度对企业自身及其外部供应链上下游企业的成本行为和成本结构进行分析，为实施适应企业发展战略的成本管理做准备，最终实现企业的可持续竞争能力的提升。
企业战略管理论文
我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。
随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。
本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。
战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。
一是有利于增强员工工作积极性。它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。二是有利于管理者了解员工情况。它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。三是有助于组织目标的达成。它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。这就保证了员工的工作目标和组织战略目标的同步达成。
我国民营企业对战略性绩效管理的认识严重不足，依然把绩效管理与绩效考核划等号，许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。实际上，战略性绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
(二)战略性绩效管理与企业战略目标脱节战略性绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。但在目前民营企业的绩效管理实践中，企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略目标发生了严重脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。
绩效指标的选择和确定是战略性绩效管理中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多民营企业管理基础非常薄弱，但却刻意追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标可谓是做到了面面俱到。这种做法必然导致难以突出那些关系到企业战略目标实现的几个关键指标，所以很多国企的考核指标面目基本一样。另外，在考评标准上也缺乏量化和可操作性，而且与绩效计划结合不紧密。
(四)缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道。
要做好战略性绩效管理工作就必须深入系统的看待绩效管理，建立良性的沟通与反馈机制。很多民营企业的绩效沟通与反馈机制非常不完善。民营企业往往不重视与员工充分沟通，也很少为员工提供不断提高自身能力的机会，这便导致员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。久而久之便造成绩效管理流于形式，甚至造成员工的抵触情绪。
(一)促使企业战略目标和员工个人目标有机结合。
首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。
最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工。通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。
(二)以pdca理论为基础进行战略性绩效管理。
a(action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。这个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。民营企业要运用这一方法，形成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的闭合式循环。
(三)建立科学、完善的绩效评价体系。
简便而有效的考核方法是战略性企业绩效考核制度所追求的目标。在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。所以民营企业要围绕关键性因素来设置科学的绩效评价体系。另外，民营企业还要重视绩效评价体系的执行，一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做：二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。
企业战略管理论文
1.1国际竞争加强导致企业贸易摩擦增多
中国作为全球第一大贸易国，既面临着与发达国家的竞争，也面临着与发展中国家的竞争。一方面发达国家试图重塑国际贸易规则，抢夺中国对新国际贸易规则的话语权，设法将中国排除在国际贸易环境外；另一方面中国与其他发展中国家在劳动密集型产品方面争夺国际市场份额的竞争日益明显，激烈的竞争导致中国的贸易摩擦逐年上升。
1.2成本上升导致传统产业外移
贸易体量世界第一时，想获得快速增长已经不现实。而生产成本又逐年上升，影响了外贸企业的国际竞争力。劳动密集型产业占中国出口产品的一半以上，在能源消耗、环境污染与治理、社会保险上均承担着极大的压力，粗放型的发展很难持久。中国制造业的平均工资与发达经济体相比处于较低水平，但其增长和上升幅度已高于许多其他新兴经济体。随着国内要素成本的不断上升，一些劳动密集型产业已开始向东南亚国家转移，尤其是外资企业转移趋势明显。从国际竞争力看，出口型劳动密集型产业对华转移已大大减少，国际劳动密集型企业开始将企业的整体或者部分转移到其他劳动成本更低的国家。产业转移的加剧会降低中国劳动密集型企业的国际市场份额，极大的影响进出口额的增幅。
1.3政府引导与企业市场化不统一
市场自身的淘汰和转型与政府的引导产生了一定程度的冲突，企业需要政府的扶持，政府也在逐步的引导和支持，着眼于贸易便利化，减少贸易限制和一些繁杂的手续，希望做到服务型政府，期待实现接近于自由贸易的良好环境，让外贸企业在经济转型时期为企业提供好的市场环境和平台，更好和更长时间地生存和发展。两者目标的不一致会导致一些外贸企业发展过程中的困难境地。
1.4出口企业比较优势相对减弱
一直以来，我国外贸企业凭借相对低廉的劳动力成本在国际市场上赢得了较多的加工贸易订单，进而在加工贸易中积累了巨额贸易顺差，劳动力成本比较优势也成为我国对外贸易发展战略的起点和核心竞争力之一。但近年来低成本优势已出现明显逆转，国内人工成本不断上升、原材料价格上涨、人民币升值、资源价格改革等因素导致出口成本大量增加，挤压了盈利空间。产品提价空间有限，抑制了企业扩大再生产和技术研发能力，直接降低了出口竞争力。
1.5国际市场和传统业务依存度过高
我国外贸企业过去一直过度依赖于国际市场，贸易多元化并未形成，产能过剩使产业结构性矛盾凸显。钢铁、纺织服装、轻工、有色、建材等产业持续大规模投资，产业规模迅速扩张、生产能力大多处于过剩状态，在国内需求无法消化的情况下，就对外需形成了很强的依赖。在金融危机作用下，国外市场的急剧萎缩使产业结构中的矛盾显现出来，一旦外部环境不利，我国外贸企业在产业、金融、就业等方面就隐藏着难以控制的巨大风险。
2.1欧美企业绩效管理模式概述
欧美的跨国企业经历了长期的发展，成熟度较高，形成了完善的人力资源管理模式。目标管理(mbo,managebyobject)的原则较好的贯彻到了欧美跨国企业的绩效管理中。这些采用传统的mbo管理法的企业，其绩效管理往往简单而易于操作，他们根据各级人员的岗位描述来确定员工工作的完成情况。受其传统文化和管理风格的影响，他们只注重工作的结果，而对于员工获得这个结果的过程并不注重。然而随着管理理论的发展、人性假设的转变，企业的人力资源管理进入了一个快速发展的时期，特别是在人力资源管理模式产生最早、发展最完善的美国，产生了许多具有革命性的管理思想。在绩效管理方面也有了许多创新，出现了新的绩效管理模型和管理工具，如kpi绩效考评模式、bsc平衡积分卡管理模式、360绩效考评模式等，促进了绩效管理水平的提高。在绩效管理中，欧美企业呈现出两个鲜明的特点，即严明的制度和成熟的操作方法。在企业成熟的操作方法的指导下，企业管理人员能够将企业目标能更好地细分到各个组织、部门和岗位，这样在绩效评估时也更容易将绩效指标进行量化处理，使绩效评估更科学、更可行。企业绩效管理制度名目繁多、分类细致，例如绩效管理的基础—岗位说明书，在界定岗位权力和职责时，不仅详细描述了岗位的工作内容，也界定了岗位相应的权力和应承担的责任，使得岗位工作说明书成为企业进行绩效管理的有效依据，这样企业严明的制度能够详尽地指导企业的绩效管理。
2.2优秀跨国公司绩效管理体系的特征
1990年以来，随着世界经济全球化进程的加快，跨国公司的数量逐渐增多，由于企业员工的多元化带来文化和价值观的多元化对各国人力资源管理模式提出挑战。尽管由于历史差异和文化差异等方面的影响，导致各国人力资源管理模式具有许多差异，但在全球经济一体化趋势的强大冲击下，跨国企业的管理面临巨大的压力，他们在要想在激烈的全球经济竞争中取胜，必须相互借鉴和学习，跨国公司绩效管理研究提升公司竞争力。从通用公司、索尼公司等世界优秀的跨国公司来看，尽管他们在文化上、管理上存在这样那样的差异，但他们在绩效管理上，存在着一些共同之处，这些共同点是高绩效的跨国公司所具备的，也是值得各国跨国经营企业学习和借鉴的。
3.1贴合外贸企业实际，将绩效管理理论很好的融合到企业的战略绩效管理实践中。在波特五力理论的实际应用中，外贸企业在转型期对产业的力量要素进行很好的研判，可以提升企业在国际市场上的核心竞争力。在pest理论的实际应用中，外贸企业在面对复杂的国际环境中，需要及早布局，对外部环境有充分的了解，抵御由于外部环境的变化对企业造成的冲击。在csf理论的实际应用中，外贸企业要很好的审视企业内部，看清优势和短板，对企业的战略要素进行很好的梳理，扬长避短，让企业发展壮大。在关键业绩指标(kpi)理论的实际应用中，外贸企业需要将日常企业经营的全流程分析后，设定各个量化的分项战略目标，并在企业的经营过程中贯彻执行。在平衡计分卡(bsc)理论的实际应用中，外贸企业在应用bsc理论时，平衡计分卡理论对财务层面考虑较多，要将财务层面和非财务因素结合起来，设计适合企业本身的绩效管理体系。在eva（economicvalueadded）理论的实际运用中，外贸企业需要制定合理的激励因素，对员工的内在需求很好的研判，制定合理的规划。在学习曲线理论的应用中，外贸企业在实践中，需要逐步扩大附加值高的产品规模，降低生产成本。关于erp系统的绩效管理理论实践，外贸企业将erp系统作为辅助工具来作为参考。在杜邦财务理论的实际运用中，外贸企业需要将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。
3.2为了提高绩效管理体系的环境适应性，需要设置外贸出口企业的浮动区间绩效管理体系。后金融危机时代的经济转型期，外贸出口企业面临的外部经营环境的严峻形势，需要通过科技的创新，提高产品的附加值，利用技术创新、自主品牌培育和开发国内消费市场等综合手段来进行应对。企业的外部环境涵盖政治、经济、文化、技术、自然和社会等因素，外部环境一直在持续变化中，管理者需要及时的审视外部环境的变化，设定企业发展的战略目标，并有效的通过绩效考核不断修正，并确保不偏离大方向。通过对企业目标的分解，与员工共同制定绩效提升的计划。内部环境包括企业资源、企业能力、企业文化等因素,后金融危机时代的经济转型期下的出口企业内部环境的多变性,需要企业实行弹性的战略规划。
3.3明确外贸出口企业的战略规划体系，特别是使命和愿景。企业在金融危机背景下的整体战略是以生存战略为前提，在此前提下明确企业的使命和责任，并让企业良性发展并壮大。后金融危机时代的经济转型期，企业战略规划要充分考量谋求企业技术、产品和服务乃至产业升级，将同行业竞争战略提升到产业上下游价值链的竞争战略，在深度和广度上良好布局，谋求广阔的发展空间。出口企业的生存战略目标在相关部门和全体员工中充分沟通、形成共识、层层传达、落实,引导全体员工为企业整体战略目标的实现和公司的可持续发展贡献力量，通过绩效管理驱动企业的管理和运营,使绩效管理系统真正成为战略规划的重要部分，并得到切实的执行。
3.4构建浮动区间的绩效目标体系。后金融危机时代的经济转型期,符合出口企业战略的绩效目标设置前提是员工通过努力能够达到。因此,设置两级或者三级的浮动绩效目标制,拉开绩效目标设置区间,对应不同目标值完成相应的难度，从而设置不同的考核分数。设置最低层次的目标是在绩效水平左右的目标，对于分项目的设定，保障了员工在恶劣的环境下也能够实现设定的目标。员工在完成基本目标的情况下，可以有更多的激情完成更高目标，这样的弹性绩效目标体系可以最大程度的激发员工的潜力，同时又做到了赏罚分明。企业的每个员工根据绩效目标能够自觉有效地承担起各自的责任,按职业化要求尽职尽责地完成任务,共同度过艰难的时刻。浮动区间绩效目标体系还要注意目标的明确性,目标范围扩大并不意味着目标不清晰。
3.5双向绩效沟通和反馈机制。在绩效考核的过程和结果考察中，双向的沟通贯穿于整个绩效管理循环。沟通的渠道是双向的，改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，沟通的重心在探讨分解目标的具体应对之策。双向沟通是外贸企业绩效管理得以顺利开展和良好实施的保障。目标设置时的沟通能够有效的解决管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体目标的实现和绩效管理的达成；同时也能提高全体员工参与的积极性，减少绩效考核过程中的阻力，保证考核公平、公正、公开进行。外贸出口企业通过持续的绩效管理循环来适应复杂多变的内部环境和外部环境，形成良好的浮动区间绩效管理体系，为企业的战略目标服务。
[4]张莉.中国外贸：大考下的抉择[j].今日中国.20xx
[5]梁达.新常态下外贸竞争新挑战在哪里[n].上海证券报,20xx
[6]张燕生.后危机时代我国对外贸易的战略性调整[j].国际贸易,20xx,(01).
企业战略管理论文
（一）研究背景。
随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。
（二）研究意义。
建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。
（一）长期性。
在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
（二）全面性。
战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。
（三）竞争性。
中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。
（四）开放性。
传统成本管理注重的`是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。
（一）增强中小制造企业市场竞争力。
全球性竞争的越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。
（二）强化战略意识，做出正确决策。
传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理决策。
战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。
（四）加强企业管理，提高企业效益。
战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩.
（一）成本意识未彻底改变。
我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相应的技术支持。
不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。
中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。
（二）优化企业价值链。
价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。
中小企业进行战略成本管理，既能给中小企业直接的经济效益，又能使企业进行规范化的管理。经济全球化的发展形势下，中小企业应当不断完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球经济是处在不断变化中的，中小企业要相应的调整战略成本管理方法，提高整体的竞争能力，提升中小企业在市场经济中的地位。
企业战略管理论文
摘要：作为中国创投第一股的“鲁信创投”自上市以来引起人们的关注，本文以鲁信创投为视角，结合企业管理及风险投资相关知识，进行风险投资企业应该如何做好战略调整的研究。
关键词：鲁信创投;风险投资企业;对企业影响;战略调整。
一、创投第一股——鲁信创投简介。
鲁信创投成立以来，不断开拓创新，已建立了规范严谨的投资管理体系和风险控制体系，投资培育了一批成长性好、科技含量高、居行业领先地位的优质企业。鲁信创投将立足山东、面向全国，做强做大创业投资业务，构建自有资金投资、基金管理并重的业务运作模式。
二、浅析鲁信创投新模式的影响力。
(一)中国经济增长方式转变新模式的引导者。经济增长方式转变的核心是大力发展新兴产业，其中重点提及了金融在推动新兴产业成长中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推动各要素组合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速转化科技成果为生产力的最好途径。中央加快推进创业板建设、大力发展中小企业及推动新三板建设等一系列举措，都证明了新金融在要素市场组合中的重要作用。在完成经济要素市场组合过程中的金融模式，除了传统的银行信贷、票据融资、债券市场等手段外，以创业投资为特征的新金融模式正好发挥了孵化器和稳定器的作用，引导无数金融投资者将金融资本投向以高科技为主的产业资本，完成金融资本与产为资本的完美对接，完成产业革命的巨大变革，产生催化剂和放大镜的作用。因此，对于国家来说，以创投为代表的新金融模式是推动经济增长方式转型的新模式。
(二)中国风险投资企业的风向标。如果说风险投资家是为了发现价值，那么风险企业就是要创造价值。风险企业家往往发明或拥有一项新技术、新发明、新思路。但随着其发明、创新的进行，缺乏后续资金是常见的问题，此时他们需要寻求风险投资家的帮助。除了缺乏资金外，管理经验和技能的缺乏也是常见问题。这些都需要寻求风险投资家的帮助。加上中国经济转型过程中需要大力发展中小企业和创新型经济，这也为国内风险投资企业提供了巨大的商机和可能。鲁信创投之前和正在投入的创业企业除了积极进入主板市场交易以外，还开辟了新三板上市的新通道，其投资股权回报的周期将大大缩短，投资进程将大大加快，回报的时间和速度比原先要大大提前。这样一种风险投资的模式对于正在创业或准备风险投资的公司或投资者来说是一种风向标。
(三)中国股民走向价值投资的倡导者。中国目前股民投资获取利润的方式，不外乎赚取股价差价交易性机会的利润和赚取中长期投资利润等方式。但由于股市本身存在的诸多体制性的原因，短期投资、价格投机、题材炒作成为了众多散户和机构热衷的方式，而真正崇尚价值投资的不是太多。回想万科、苏宁电器、马应龙、云南白药、三一重工等股票的巨大复利回报过程可以看出，真正高回报的还是持有价值高成长型企业的股票。按照国际惯例，中国股市迟早会走向价值投资之路的。
在众多上市公司的赢利模式中，创投模式是一种控制风险放大利润的模式，也是一种新金融模式。鲁信集团把最有钱途的“高新投”注入鲁信高新。如果公司能够实现规模与利润的同步扩张，与中央提出的居民收入与经济同步增长的计划就吻合，那么投资已经上市的创投公司赢利的商业模式就是一种真正的价值投资。鲁信们在其中扮演的角色就是中国股民走向价值投资的引导者。
三、对我国风险投资企业战略调整的思考。
(一)直接投资型向基金管理型转变。在我国风险投资业初创阶段，风险投资采取直接投资型模式运作具有一定实际意义。
但是，在这种模式的进一步实施中逐渐暴露出不少的弊端：风险投资基金的来源相对单一，缺乏后续资金的强力支持。美国政府允许退休基金、银行、保险公司、证券公司在进出余额及盈利中划出5%用于风险投资，允许共同基金划出5%~10%用于风险投资等，可以在很大程度上拓宽投资基金的来源。投资风险的规避乏力。原有的投资模式多是将资金投入到投资者所熟悉的某个新型企业中。投资者对所投资企业的了解并不全面，需要投入大量的时间、资金和人力资本来调研公司的盈利前景。激励措施作用不明显。风险投资者与创业者之间多是通过有限合伙制进行股权的划分，从而明确双方的地位与利润分配问题，如投资者需投入99%的资金来获得80%的股权。这种让创业者入股的方式较为普遍，可以激励创业者为公司本身发展而奋斗，但是始终无法监控资金的具体利用效率。资金撤出相对困难。目前的资金退出方式有将公司推行上市、创业者回购、转让给其他公司等方式，但是这些方式在国内所需要的程序较为复杂，一般的企业初次涉入风投往往会为此手足无措。
(二)基金管理型的实现。国内风险投资业重要的是风险投资基金的发展和基金管理公司的发展。目前，在我国虽然已有了证券基金管理公司，但是其行业标准并不统一、规范，这在一定程度上限制了此种制度的发展。随着国家政策对于风险投资的支持及相关法律的出台，基金管理型这种模式将会加速规范。
直接投资型向基金管理型转变，是对原有风险投资公司的进一步完善，它要求现有企业充分利用现有的资本、人才、区域等优势加强风险投资基金管理的实践和研究，要积极参与国家风险投资基金和风险投资基金管理公司的试点工作，从而促进本企业实践经验的积累和进一步规范化。这种模式多是由投资公司参与发起设立各类风险投资基金，包括境内、境外、专业和地域性的风险投资基金等，由基金管理公司进行委托管理，本着对投资者负责的态度，加强对资金的有效利用，充分发挥人员的能动优势，最终达到资金的撤回从而盈利。
本文认为，未来国内投资企业成功要素有以下三点：一是成熟的基金管理人才队伍，培养具有专业型、高效型、复合型的混合人才队伍。二是良好的品牌效应，这是最大的无形资产，可以提高风险投资基金募集能力及其受托规模。三是较高的项目投资成功率和风险控制能力，只有真正的将投入转化为利润，体现出硬性指标，才能赢得行业的一致认可。
参考文献：[1]希尔·琼斯.战略管理(第七版)[m].北京:中国市场出版社.
企业战略管理论文
本文基于企业战略成本管理理念，以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标，探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。
前言。
由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。
战略成本管理（scm）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。
二、战略成本管理在石油企业中的应用。
1、深入成本信息分析，实施企业经济决策优化战略。
企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。
2、引入先进设备，实施科技增效战略。
石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。
3、制定考核制度，实施成本费用控制战略。
成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。
4、优选库存结构，实施储备成本控制策略。
石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。
三、总结。
纵观我国石油工业的发展，想要在市场竞争中不断崭露头角，就应该树立正确的战略成本管理思想，从企业内部开始挖掘潜力，努力降低成本、控制费用，实现我国石油企业的不断发展与壮大。
企业战略管理论文
战略成本管理是指企业战略管理与成本管理结合的产物，是以战略的眼光从成本的源头来识别成本驱动因素，运用成本数据与成本信息，对价值链进行成本管理，为企业战略管理提供战略性成本信息，可以提高企业核心竞争力及竞争优势，战略成本管理是传统成本管理应对市场竞争而进行的适应性的改革。
公路运输企业普遍缺乏全员战略成本管理意识，公路运输企业也没有实现全员战略成本管理意识，战略成本管理观念不强。公路运输企业员工普遍认为管理层及财务人员才是企业实施战略成本管理的职责范畴，其他员工与战略成本管理关系不大。公路运输企业这样的成本管理氛围使得大部分员工对战略成本管理意识不强，对战略成本管理缺乏比较深入、全面的认识，缺乏战略成本管理观念，认为自己的工作对企业战略成本的影响不大，没有营造出全员参与战略成本管理氛围，不能发挥出公路运输企业战略成本管理的效率。
公路运输企业内部价值链分析比较充分，注重对企业内部价值链的战略成本控制，如对材料的采购到产品销售各环节的成本管理比较重视。但是公路运输企业对于外部价值链的分析就显得非常不足，对企业外部价值链的分析运用不高，比如，公路运输企业对于供应商、消费者、供销商及企业之间战略合作关系分析研究的比较少，没有从外部价值链进行战略成本管理，在日常战略成本管理的过程中没有对公路运输行业、竞争对手及内部三方面的价值链进行分析，没有家里比较科学的战略价值链，影响整体价值链的战略成本管理。
公路运输企业战略成本管理系统还不够成熟，目前企业激励机制是以部门为核算单位，这样就使得公路运输企业内部难以全面执行战略风险管理理念，使得企业难以发挥整体的战略成本管理优势，竞争力不明显。相比于其他企业，公路运输企业具有较强的行业独特性，、行业的特殊性造成公路运输企业进行系统的战略成本管理比较复杂，进一步增加了公路运输企业战略成本管理系统构建的难度，造成战略成本管理系统发展不成熟，影响公路运输企业基于价值链下战略成本管理的效果。
为了加强公路运输企业战略成本管理，应该提高全员战略成本管理意识，树立科学的战略成本管理观念，首先应该树立成本系统观，注重公路运输企业长远发展，不能仅仅注重短期利益，提高公路运输企业各业务流程、单元、产品、工序的价值创造及成本控制，追求企业系统成本管理;其次，加强员工教育，让员工认识到成本降低是为了提高成本效率，降低成本的绝对额，搞好供应商的关系，找对供货渠道，兼并纵向一体化，降低供应成本，树立成本经营观，改变成本经营是对现场制造成本的管理。另外，公路运输企业应该营造一个比较好的战略成本管理氛围，加快战略成本管理文化建设，不断提高企业全员战略成本管理意识。
价值链分析是战略成本管理中的重要分析工具，公路运输企业要想提高企业战略成本管理能力，就应该有效运用价值链分析。为此公路运输企业特别需要加强外部价值链的分析运用，特别要加强对企业供应商、顾客、销售商及合作企业的分析研究，企业供应商、顾客、销售商及合作企业是虚拟企业的重要组成部分，将虚拟企业看成多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合。此外，企业还可以通过重构价值链，以达到同时降低成本和强化企业战略竞争地位的目的。
公路运输企业应该逐步完善战略成本管理系统，从而提高企业竞争力。首先应该加强战略成本管理理论的学习研究，努力结合理论进行实践，将实践成功的经验升华到理论中去，实现对战略成本管理的动态研究，应对激烈的市场环境。其次，树立战略成本管理目标，战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，战略成本管理与企业战略管理的目标是相同的，战略管理是为了构建企业长期的竞争优势，而战略成本管理的目标是为了降低产品成本，所以公路运输企业需要对内部价值链的动态情况进行分析，对公路运输行业及竞争对手动态情况进行密切关注，建立起比较科学合理的战略成本管理目标。最后，加强成本信息系统建设。与传统成本管理方法要掌握的成本信息相比，战略成本管理方法需要掌握的信息量浩如烟海，并且需要进行实时更新和及时的动态分析结果。因此，加强信息系统的建设对于实行企业来说至关重要。这样的信息系统必须可以提供企业上、下游价值链企业的信息，及竞争对手战略决策的信息，以保障公路运输企业的各项战略决策科学的提出。
企业实施战略成本管理可以了解企业在宏观与微观层面的竞争优势及成本状况，这样可以有利于企业寻找有利的方法来降低企业成本。本文主要是对公路运输企业战略成本管理进行研究，分析了公路运输企业战略成本管理出现的问题，通过总结分析，本文认为应该提高全员战略成本管理意识，增强外部价值链分析运用，完善战略成本管理系统，这样可以加强公路运输企业进行战略成本管理，减低企业成本，提高竞争力，促使公路运输企业可持续发展。
企业战略管理论文
建筑施工企业的成本管理是施工企业管理的关键，为了促进施工企业进入到战略成本管理时代，那么首先就必须对传统的成本管理模式进行科学合理的改革，这样才可确保施工企业成本管理模式具有一定的实用性与先进性。其次，为实现建筑施工企业成本管理的多元化格局，本文对建筑施工企业的价值链、战略定位、成本动因进行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企业成本管理水平。
随着近几年建筑施工企业对管理的重视，大部分的建筑工程中的施工质量，施工安全、施工周期、施工技术等多方面的问题都有了明显的完善。但成本与价格方面还是存在着不足的因素，而这一问题不仅影响着建筑施工企业未来的发展，并也成为了客户重点关注的对象。因此，为了提高建筑施工企业的成本管理水平，就必须完善成本管理中存在的问题，使其确保成本管理的方法具有一定的科学性与规范性。而通过对企业战略层面的成本管理进行深入的研究，不仅能够降低建筑施企业成本的投入，并还有利于建筑施工企业在竞争激烈的建筑市场中立足。
通过实施战略性决策对建筑施工企业成本进行管理，是实现成本管理的有效措施，更是达到成本管理目的的最佳路径。在进行战略成本管理时，其核心价值就是寻求企业持之以恒的竞争优势，建筑施工企业管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人员必须对竞争的来源与威胁进行及时的了解与掌握，这样才能找到企业成功的最优路径。
建筑施工企业战略成本管理的基本框架主要有价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分组成，以下对这三个基本框架部分进行了详细的分析，使其能够了解或掌握战略成本管理的基本框架。
3.1价值链分析。
企业在发展过程中应注重价值链的运用，使其能够为企业获取或维持市场竞争的优势。。而针对于价值链主要用途是联系构想、资源、供应商和顾客的流程之间的关系，它可以通过最佳的方式达到竞争性价值链目的。其次，在企业管理中可以是一个消耗资源的过程，也可以是一个创造价值的过程，其主要是取决于企业生产经营管理活动偏向于哪一个方向。如当管理人员把企业生产经营管理活动认为是具有一定价值性的活动时，则就可实现成本管理的自身价值。另外，通过对价值链进行详细分析，可对企业生产重要阶段做实质性的改进，这样可有效的控制与降低成本的投入。与此同时，只有明确自身在价值链的位置与关系，这样才能知道竞争对手价值链的的位置，使其可有效的强化企业在市场的实力。
3.2战略定位分析。
企业中的战略定位分析，主要是指如何选择竞争武器与竞争者对抗，使其求得长期的发展与生产。而在对抗竞争者时，首先必须对自身企业的内部环境与外部环境进行实践调查与分析，然后从行业维中确定企业应进入的行业。其次，通过对企业市场进行分析，使其定位企业应立足的市场。另外，通过对产品维进行分析，可定位出企业适合开发的产品。最后，通过竞争的战略来保障企业在市场或产品中打下坚实的基础，进而才可有效的提高企业的经济利润。
在建筑施工企业施工之前，对实施的产品进行科学合理的分析，使其才能确定企业采取合适的总体战略。而在建筑施工企业总体战略实施之前，首先必须对企业的优势、劣势、面临的环境进行科学合理的分析，这样才可确定建筑施工企业竞争的战略。其次，在实施成本领先战略时，管理人员必须结合自身的条件与企业所面临的环境因素，使其才能确保成本领先战略具有一定的实质性。另外，在确保质量的前提下通过把建筑工程技术、设计、管理、售后服务等诸多领域的成本降低，促使生产成本能够低于其他建筑企业，这样才能在竞争激烈的建筑市场中立足。以上通过对建筑施工企业的内部价值链与外部价值链进行有效的整合与优化，使其可促使建筑施工企业取得可持续发展目标。
3.3成本动因分析。
由于各个企业之间的特点不同，所以成本动因也有所不同。因此，在企业生产活动开始之前，相关人员明确活动的成本动因，使其掌握与了解成本地位的形成与变化原因，这样才能为提高活动价值，强化成本控制提供有力途径。另外，企业战略成本管理的过程中，为了在降低工程成本的同时提高工程的质量，管理人员必须了解生产过程造成的成本动因，而对于企业成本动因又分为结构性成本动因与执行性成本动因两种，结构性的成本动因主要是决定组织基础经济结构，而执行性成本动因主要指企业的作业程序，因此管理人员只有了解成本动因，才可有效的对成本进行管理。
在建筑施工企业战略成本管理中，成本动因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企业的成本动因主要体现于人本管理与技术创新。针对于建筑施工企业的人才管理，管理人员首先必须建立健全激励制度，并了解与掌握施工人员期望的行为，这样才能促进员工对待工作的积极性与责任性，使其降低人力成本的投入。而激励建筑施工企业员工的奖励可通过发放奖金、股票、提髙工资等方法作为报酬。其次，通过开发建筑施工企业的创新技术，也是降低成本的关键。与此同时，技术创新可强化建筑施工企业的竞争优势，提高企业的盈利水平。
综上所述，建筑施工企业若想在竞争激烈的建筑市场中求得发展，那么就必须优化成本管理体系，使其才可提髙建筑施工企业的经济利润。以上通过对建筑施工企业的战略成本管理措施的分析与讨论，不仅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解决成本管理中存在的不足，从而促进建筑施工企业战略目标的顺利实现。