项目管理者心得体会（通用14篇）

要实现公司的长远规划目标，光喊口号而没有大量既懂专业技术又会管理的复合型人才是不行的。企业之间的竞争，说到底还是人才的竞争。什么是企业的核心竞争力？也就是人才加技术加创新。

其次，要抓好对质量影响重大的施工环节，切实做好图纸自审、会审、工程预检等施工诸环节的管理工作。

第五，要切实加强施工项目成本的管理工作。项目成本管理是整个工程项目管理的核心内容。根据成本费用控制计划、施工组织设计、材料物质储备计划测算出随着工程的实施，每月预计人工费、材料费、施工机械费、其它直接费和施工管理费等各项支出，使整个项目的支出在时间上和数量上有一个总体概念，以满足资金管理上的需要。项目经理部按月编制资金收支计划，进行合理使用资金。项目经理部要学会精打细算，增收节支。工程项目的利润主要来源于两个方面：一是降低管理成本；二是缩短施工工期。而施工过程各种可预见或不可预见的风险始终伴随，例如建设资金到位滞后于施工进度 、材料供应跟不上、物价上涨、宏观经济政策偏紧以及各种招接待费用的发生等等。这些都将增加管理成本或延长工期。所以要做到有效规避风险，需要精打细算。

施工项目作为企业价值的源泉、成本的中心，除了要加强预算控制外，合理组织，精心构建项目部便成为控制成本、提高利润率的关键。我们的原则应该是做到事事有人做、人人有事做，且工作量饱满。要根据施工进展对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场。要根据工程进度按排材料、机械租赁、使用和保养，保证材料机械的利用率，避免浪费，保证材料、机械运转一次到位，减少中转，节省成本。项目经理部同时要精算费用。因项目部是一个相对独立，一定程度上自负盈亏的经营实体。项目部也是一个实实在在的成本中心，而公司则是利润中心,项目部应该在项目经理的组织及亲自参与下，结合经验和当时当地实际，既考虑既定定额又充分结合市场，要为各种不可预见的支出安排资金，制定项目部自己的各项预算。严格控制预算外支出。做到事前胸中有数，事中控制到位，事后算账有据。彻底改变秋后算账，拆东补西的局面。

第六、项目经理部要针对工程特点精心组织，精算工期。俗话说：“思则常备，有备无患”。资源的组织方式不同会造成竞争力的差异。在最合适的时间和空间，创造性地将各种资源组织起来以达到最低的投入，而创造出最大的效益。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。它直接表现为“独特的胜人一筹的技术、管理模式和经营技巧”当然这个过程中人的因素是最关键的。一般来说，各种影响工期的因素是不可控的，尽管一些仍然可以预见，例如宏观经济政策偏紧会导致资金难以到位，但我们却在这种风险面前无能为力。

三是在最糟糕的状态下的工期。要根据实际情况估计每种风险并算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，期望于最好，确保正常。

第七、项目经理部管理人员要精诚合作，精工细作。当今世界不仅是一个竞争激烈的时代，也是合作全球化的时代。合作应该打破部门界限、专业界限和级别界限，应该创造条件扫除各种沟通障碍。在外部要积极主动与业主合作，满足业主要求，让业主满意，树立良好形象；要积极与监理单位合作，做好安全防范工作，保证工程施工质量，加强文明工地建设；要积极与当地政府、群众合作，了解当地政策法规，熟悉民情风俗，努力获得政府和群众的支持。在内部，首先要有明确的分工，按照以事定岗、以岗定人、人岗相适、各尽所能的原则，做到各负其责、高效运转。在此基础上，要积极鼓励和安排员工适当参与其他工作，群策群力，提高工作效率，对有效合作的个人和“团队”予以奖励。

第八，项目管理人员要有创精品意识。施工企业品牌是靠精工雕作每一个工程项目积累起来的。应该坚持“让业主满意，创优质工程”原则，不管是大项目、小项目，到手的就要让他成为优质项目。

纵观大千世界，大大小小的被称为“项目”的事情无处不在，因特网上，求购项目，赚钱项目；现实世界中，it项目，建筑项目，投资项目等等。

项目, 是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。这是项目管理的知识体系对项目的定义。它指的是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。在实际作业中，我们应该从两个角度去考虑及陈述这一定义：项目的创建者及项目的执行者！项目的创建者需要对所创建的项目在被执行过程进行监督，亦即项目管理，如此必须关注起项目的整个过程，那这个项目的创建者我们可以称之为项目管理者；而项目的执行者应当按照相约定的条件(开始及结束时间、资源等)去执行并完成这一项目。

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

正如我司去年以至今年都在进行的为更好地提升公司竞争力而所作的努力，大至自动化车间的布置及建立、员工上下班通道的重新规划、物流中心整体布局的重新规划等等；小至车间环境卫生的注重、生产部分工序效率的改善提升等等，都可以视为一个项目，作为项目的创建者，项目过程的管理者，那又该如何让自己成为一个合格的项目管理者呢？本人觉得须从以下几个方面进行分析并力求去完成之。

第一，作为一个项目的创建者，管理者，我们必须要有发展的眼光，在立项之时要纵观全面，利用辩证法去分析问题。 正如我们公司去年底进行的自动化车间的布置及建立此项目，在项目初建之初，我们公司的产量仅为日产20~30k电芯，但我们要用发展的趋势，发展的眼光去评估，我们的自动化车间生产日产量仅以此为目标吗？不，我们要看到的是半年后，或者一年后，我们的日产量须以达到80~100k电芯，那我们在规划布置此车间时，须以此为基础、为目标去讨论、配置人、机、料、法及产品生产对环境的要求等等资源，整体去评估并以此作为目标去建立此项目，如此我们才能立足于长远，立足于同行中的不败之地。

在项目的实施过程中，经常出现在时间上超过预期，这就要求实施项目的目标管理。

其次，在既定的目标设定后，要严格执行项目的目标并进行努力。项目负责人以至项目管理者都要对此目标的实现情况不断检查，对目标实施过程中的进行必要的管理，预警，力求将困难扼杀在盟牙阶段。项目的各个环节都是互相联系的，应互相协作、互相配合，促进目标的顺利实现。项目经理及时地进行调节、控制、经常地纠正那些偏离目标的行动，保证项目沿着正确的轨道，向目标运行。  最后，要对项目的目标达成效果进行评估、考核。对项目中的各个阶段都要对目标的完成效果进行评估，是否达到预定的效果，以决定下一阶段的目标及进度。如在自动化工程项目中，完成天花吊顶、完成地板工程等都要组织相关人员进行的效果评估，集众人之智慧以达成效果或再努力达成更高的目标。

第二，须以有统筹的方法，对项目中的各个分项目进行统筹规划。

首先，确定各个项目的优先级。每件事情都有优先等级之分，(工程 ) 项目同样如此， 因此，我们必须全面进行项目各个小节的评估，区分其优先等级，务必达成具有前后顺序以造就一个完善的项目。如我们所进行的自动化车间工程项目，因各个分项目都是有着关联，彼此相互影响，一不小心就会形成交叉“感染”。如刷地板漆工程与布线、天花吊顶工程的先后顺序是不能错乱的，因为如地板工作 ok 后再进行布线或天花吊顶，则会有可能对已经 ok 的地板漆造成划痕或损伤从而影响其效果，不能达到预期的目标。因此这就需要在建立项目初期有一个很好的统筹计划，并以进度表的形式表达出来。

其次，将项目的计划制定好，根据优先级将项目的各个小节 ( 项目中的项目 ) 进度调整成一个合适、合理、可行的进度计划。进度计划的表现形式很多，有流程图表示法，甘特图法等。在应用中我们可以有选择地使用，最主要的就是让相关部门负责人 ( 工程项目负责人 ) 及相关人员能对自己的工作一目了然并能促使朝既定目标而努力。

三是做好与各个部门的沟通，将进度计划发与每个相关部门。定时将进度执行情况送到各个部门负责人，并上报给公司领导。作为项目的管理者，并不是事事亲力亲为，在施工过程中，总会涉及到相关部门的利益及需要相关部门的协作，因此在项目建立之初，须以召开各个相关部门负责人见面会，并将相关工程项目进度计划发与其知悉。以在适当的时候适当地介入到工程项目中以协助完成。毕竟，项目的确定及施工须以报公司上级领导以确保项目的过程处在受控之中。人非圣贤，孰能无过，项目的建立者在管理监督工程进度的执行状况时，难免有此差异，因此让项目进行处于公司上级领导的监控之中，能及时发现和纠正偏差、错误。项目管理者在监控进度中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。当出现偏离进度计划的情况时，要及时地更正调整。  四是进行项目的成本控制。估算是预算的基础，在制定预算的前提下实现成本控制。 进行每件事我们都要对成本进行核算，ie作为项目的管理者更需要如此，我们必须秉承着ie的工作核心之一：以最小的成本成就最大的收益！  最后，也是项目结果鉴定，就是要进行项目的质量控制及评估。在提高项目质量方面，除了使用较好的施工技术、专业人员及专业工具以外，强大的领导支持、对质量成本的理解和提高一个好的工作环境，都有助于提高项目组织队伍在工程施工过程及其他方面(如提前完成、低成本等)的质量。

第三，管理者自身必需掌握的技术及心理，如强烈的责任感与事业心、熟悉工程项目施工流程，熟悉规划软件的操作及应用，良好的人际沟通，等等。

首先、要树立强烈的工作事业心及责任感。既然从事工程项目管理，就必须树立明确的成本、质量意识。质量是终身制，每一个决定，每一次签字，都必须做到切实掌握相关工作的效益及效果，做到心中有数，不要做一个“糊涂鬼”。认识到项目管理工作责任性重大，这样工作才会有压力。没有压力，就没有动力，有了动力，才能更主动掌握项目的关键控制点，做到工作有目标。

其次、要努力提高自己的个人素质。在项目管理工作中，只有工作责任心，是不行的，还需具备良好的个人素质。这须以从以下几点体现： 1、有较广泛的`理论知识及规划软件的操作及应用知识。项目建立及管理是一项重要的工作，它不仅体现了一个人的阅历及知识体系，同时也体现一个公司的产品质量、人员素质。在我们没有设立自动化车间之前，客户的参观都会在评价环境这一项目上打低分，同时也在对我们的产品质量控制产生怀疑，毕竟，我们的产品是要必须要保证在无尘及高度清洁的环境中才能有可靠的质量保证。但我们设立了自动化无尘车间之后，客户对我们的评价产生了巨大的反差：记得在一封邮件中说到，华硕客户的参观队伍中有一个是在之前到我们公司参观过的，他说过：比去年10月份有了非常明显的进步!

autocad作为一个强大的作图软件，在规划之初如果没有一个好的图纸，那将寸步难行，当然，cad也仅为这创建图纸软件中的一种。但其中的作用我们亦可想而知，如果没有一张好的图纸，如果没有事前的“纸上谈兵”，那后续的工作虽说不能进行，但也许会是在耗费强大的人力、财力、物力的基础上才能得出或许达不到目前效果的自动化车间，毕竟，摸索之中进行诚然更能深入，但一个好的指导更能表达出其中想要取得的预想中的效果。每一件东西都是从无到有，这是一个自然客观规律，规划就是顺从了这样的一个规律。

2、有充沛的精力和健康的体魄。由于项目管理工程师承担着相当的责任，需要对项目的过程进行控制，巡视、检查工程实施情况，必要时还要深入工程现场，身临施工第一线，处理项目中的有关问题并指导实施。

3、处理好与施工单位之间的关系。项目建立单位与施工单位从表面上是平等的主体关系，但实际上是监督与被监督、管理与被管理之间的关系。首先，项目管理者必须了解，自己本身不是工程施工的组织者，而是施工的管理者，不得为所管理的项目工程指定施工方法。正如我们在处理与地板涂刷工程施工单位的关系时，因我们对此技术及相关要求的不专业性，我们不应该对有关技术及施工内容进行组织与指导，毕竟，从第一道工序到第二道工序的间隔时间及自然状态不熟悉。对关键部位，施工难度大的部位，应要求施工单位编制相应的施工方案，经审查合格后，方可进行施工。如我们在搅拌机移位工程项目中，如何过程中保证设备的完整及不损坏上，我们就有要求专业的搬运公司在施工前对现场及设备进行堪察并提出可靠的方案，经项目管理者及相关领导进行审查ok后才进行相关作业。在项目管理过程中，必须很好利用组织措施，问题出在哪个部位，先找相关的直接负责人，如直接负责人能解决的问题，必须在此消化，切不可搬弄是非，如直接负责人不能解决或你指出的问题不能慎重对待，甚至听之任之，就必须直接找其上级领导，给他工作敲响紧钟。总之，在工作中，要学会尊重别人，不尊重别人，就等于不尊重自己，懂得：关系搞僵，不利于监理工作的开展。但有一条，在大是大非之前，必须把好原则，否则项目管理的工作将会失去方向。 要成为一个合格的项目管理者，除了要对目前自己负责的项目负责并把好原则关外，还有好多工作需要去做，同时需要不断实践和总结，只有经过总结才能使自己进步。

诚然，一个合格的项目管理者并不局限于项目的整体管理，古人有云：一屋不扫何以扫天下！成功者同样也是从小事做起，我们刚刚接触知识的学习时，启蒙老师就教我们，从小事做起，从身边的小事做起，因此我们在作为项目的管理者时须以从小项目抓起，从小目标去逐步完成，毕竟，管理一个大项目的同时，它也是由众多的小项目组合而成，当我们将组成的各个小项目设定目标并努力去按预期完成时，其组成的大项目纵然能够按既定目标去完成。

6. 组织项目团队建设活动，激励项目组成员工作状态。

7. 计算机或相关专业大学本科以上学历；

8. 5－6年以上it软件项目实施工作经验，参加过大型的工程建设；

9. 具有团队管理能力，善于表达和交流，具有较强的分析解决问题的能力；

10. 熟悉项目管理理论，并独立负责过3 个及以上项目的管理；

11. 具备软件工程理论和项目开发经验；

12. 良好的语言和文字表达能力；

一、关于销售人员

1.如果某个销售员存在问题，一定要帮助其解决问题，而不是抛弃她，要把每个人的短板补起来。对于专业力较强的员工，要多给予关注和关怀。

2.很多认可公司文化、积极阳光的员工，公司要给与培养、扶持、提拔。在他们身上体现出纯真、纯粹，可能现在能力方面暂时弱一些，不代表以后一直弱下去。公司要建立深蓝销售人才梯队，希望就在这些人身上。对于那些销售业绩少、需要帮助的的弱势群体要给予机会，多带、多教，帮助他们解决问题。

二、关于沟通

1.人的事情是大的事情，每个人有思想动向时，管理者应该在第一时间将信息反馈给公司。

2.要运用公司的力量推动项目的进展。

3.与上级沟通时如何沟通？要让上级知道你做了什么、正在做什么和准备做什么；汇报工作时要讲核心问题，哪些是没有做到位的、哪些是缺乏的、哪些是需要支持的。

4.与同级之间的沟通、项目经理之间的沟通应该是连续的、真诚的，以更加有效的工作为最终目的。沟通力就是生产力，只要沟通好了，就能事半功倍。

5.与开发商的沟通，让他知道你做了什么、正在做什么和准备做什么的同时，更重要的是让他知道为什么；沟通中需要一定的包装和推广，目的是提高办事效率；必要的自我保护是不能忽视的，牢记签字确认是没有错的，因为你的.权利和能承担的责任是有限的。

6.关于资源整合

公司的资源、客户的资源、各种资源等都要学会整合利用，要站在成事的角度上，有效的整合资源，以合作的心态对待工作。忍让决不是无原则的忍让，宽容决不是无原则的宽容。

三、关于案场

1.基础管理、销售人员的管理等工作不到位时，需要加强和改善，要关注他们每一天的每一组客户、每一阶段的每一个回访等。销售的核心是销售导向问题，每天要抽出时间，聆听销售员与客户交流的过程，晚上开会的时候心里有数，更多的是把握项目的脉搏。

2.对签约、按揭、分期付款等环节上存在的问题，案场一把手要亲自抓、亲自排查，亲自沟通，单纯制定任务、进行处罚是不够的，执行政策应该亲历亲为。

3.例会要求找出问题、解决问题，要多考虑为什么？这一环节应该加强管理，真正将其作为第一环节，真正建立销售核心团队，每个管理人员亲自带队。

4.关于案场管理，对项目第一责任人要提出要求，项目经理必须是项目的核心人物。如果没有形成核心，那是因为很多方面欠缺。管理者应该是一个“教练”型的领导，把每天的成交看作是一场比赛，但绝不是坐在那里看，而是要随时把握案场动态，随时调控案场氛围，随时掌握客户情况，始终做案场的指挥官。

5.请假和调休的问题。调休要根据项目的实际情况，掌握平衡安排调休；请假，如果因为确实有问题，原则上允许请假，但频频请假是不行的，要灵活掌握。

6.房地产销售的核心是成交，成交的核心是关注案场，关注案场的核心是关注过程，关注过程的核心是关注每一个细节和机会点，机会与细节的核心就是销售经理的全程参与。只有在参与的过程中，才能得到凝聚力、成就感，有效的进行销售组织。总之重点就在于对案场的全程参与和机会点的把握以及盯的精神。只有这样才能形成案场的细节上营销，而不只是推广型的营销。两者在不同的营销阶段各有侧重而又相辅相成。

四、关于团队

2.对各项目人员的调配、监督、把控、指导、考核，需要管理者具有耐心、手把手带教、花费时间去指导。发现问题时要进行针对性的指导。

3.关于项目的讨论

要建立讨论的氛围，不能一味的依赖公司。营销会和讨论会，必须相关人员达成共识，不能信息错位。要时常的召集人员进行讨论，在争论中，才能出来好的方案，团队才会成长。

4.关于团队精神：热情、勤奋和敬业

销售管理人员应该形成自身团队行之有效的激励办法，保证每个人都有良好的工作状态。如果公司没有要求，或没有被-逼到最后程度的时候，往往勤奋做的总是不够的；抱着对自己的职业和青春负责的态度，时刻提醒自己，会自己做到勤奋和敬业的。

5.项目组全体会议，是必须的，共同解决问题，制定工作计划。

五、关于工作方法

1. 要关注销售组织管理，做好大量前期准备工作，制定详细的工作计划，要主动的提前做。销售量化的办法是什么、任何时段做什么、每个人做什么，都要监督。

……

六、关于工作精神

1.管理者必须是深蓝精神的传播者，输出者，前提是管理层必须认可深蓝文化，以深蓝的标准、精神去做。作为管理层，做事的方法、对事的理解，与公司的调子、声音是一致的。实效的工作方法需要不断的总结完善，实效的工作态度需要不断的增强发扬。

2.关于机遇和房地产的市场

遇到了好的时机、选择了好的行业，是历史给予我们的机遇，永远不要对这个行业产生疑问，市场越成熟，要求的越严格，消费者越理性。我们对这个行业要认可、要热爱、喜欢、产生兴趣，对行业要保证百分百的信心。地市的房价都呈现上升趋势。城市化进程加快，地产行业市场前景良好。

3.销售人员有进步的该鼓励时要鼓励。除了关注工作上的时间，还要学会关注案场之外的事情。要提高他们的职业修养。

4.关于公司理念的渗透，销售人员看到的只是压力和数据，他们不理解公司的良苦用心，这些就变成了抗性，所以项目经理平时要注重给予疏导。

5.要做到持之以恒，做满每一天，所有人都高度聚焦，一定能完成任务。

6.多给予员工信心及帮助，对于销售力比较弱的销售员给予持续的培训；针对新人的优点、缺点，给予针对性的培训，多指导，帮助建立信心。培养新的销售人员时，要给予及时的指导，要帮助他们、指导他们，讲求团队合作。

7.管理人员不能只是索取，更要学会奉献。

“专业科技人员、有关负责人，如果事先获得项目管理的专业资格认证，系统掌握相关方法和技能，将会大大提高项目的研发效率和成功率。”日前，pmi(项目管理协会)认证项目及学术事务经理michael price先生在接受采访时对记者如是说。

michael price介绍说，根据pmi(项目管理协会)的定义，项目管理就是“将管理知识、技术、工具和方法综合运用到任何一个项目活动上，以期符合项目需求”。对于急待掌握一定技术优势，希望在高科技领域获得突破的中小企业来说，项目管理是帮助他们进步的最佳工具。

michael price表示，中小企业由于项目零碎，流动资金少，管理混乱，项目运作效率低下是常见情况。“对于中小企业而言，执行力无疑是阻碍公司发展的一个致命伤。”如何更有效地进行项目运作，除了传统观念中的实战的锻炼和经验积累外，最大化利用现有的科学的项目管理经验，掌握先进的项目管理知识同样不可或缺。

michael price进一步解释说，在中小企业经营过程中，项目管理不仅仅要落实到执行制度上，还应将其中的理念传递到每个工作人员。对于人员较少，关系相对松散的中小企业来说，执行力缺乏的问题尤其突出，再好的制度都是要落实到具体的人来执行的，只有员工在思想上充分认识到质量、项目管理的重要性，才能把每个环节的工作做到实处。

项目管理的三大优势

对中小企业来说，项目管理能帮助他们在多个方面获得提升。

首先，让整个过程有序、可控。采用项目管理，过程有计划、有控制，结果有评审，历史工作可追溯，目标质量通过测试检验，产品质量、服务质量有保障。

其次，项目管理让产品质量有保证。产品质量涉及到多方面因素，包括：工作人员能力、相互协作、态度、监督、检验、改进、发布等，任何一个环节出现问题，产品质量都会受影响。高效率的项目管理能解决这些问题。

最后，科学的项目管理大大提升了项目开展的效率。一般可以这样理解，科学的项目管理可以从公司制度、规范、历史项目中借用成熟的资源和经验，通过有效的计划和控制，避免大量的返工。

管理教育中，mba课程注重企业的整体管理，具体操作性的内容，难以概括其中。为了使管理教育能逐步走向实践性、走向管理的微观层面，“项目管理”硕士课程在国内各大高校逐渐发展起来。

而这项新的学科又能给我们带来什么样的好处呢?概括起来，可以有以下几点：

一、能合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构wbs、网络图和关键路径pdm、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。

二、可以加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的'工作士气和效率。

三、降低项目风险，提供项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。

四、可以有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会(ccb)和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。

五、可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及pdca工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。

六、可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。

七、可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。

总起来讲，项目管理技术的应用，可以使得项目的实施更加顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标。

综上所述，在项目管理中，沟通是关乎项目成功与否的重要因素而且是管理工作至关重要的组成部分。所有的项目都是在不断的沟通与交流的过程中建立起来的，有效的沟通都是项目管理一个策略性过程，起着非常重要的作用。项目管理中涉及到众多的项目干系人，为保证项目沟通的有效性，项目经理只有建立项目沟通计划、灵活运用各种沟通形式、尽早和主动的与项目干系人进行沟通、保持畅通的沟通渠道、运用沟通技巧等方法，才能保证信息传递的准确、及时、理解无误，以保证项目顺利完成。

引言

一、正确理解在施工企业中项目管理的内容 

二、为了项目利润最大化，项目管理者应注重以下几点

（一）必须强化施工项目成本观念建筑 施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育 ，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

（二）建立项目施工成本责任制项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导 个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

（三）控制人力 、物质资源的消耗 资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料 如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。

三、结论